COSO整体框架下企业内部控制探析——以会展公司为例.pdfVIP

∥荡 企业经贸 【摘要】在全球金融危机愈演愈烈的背景下，企业所面临 们一般不是按照预算来执行，而是凭借经验。该阶段的风险在 的经营和投资风险日益加大。雷曼兄弟和贝尔斯登破产．美国 于，预算只是一种形式，并没有起到有效管理的作用。这方面应 三大汽车商陷入经营困境．中信泰富等公司衍生金融产品投资 该成为风险评估的重点。 巨亏．这些企业的经营失败让我们认识到企业内部控制制度有 3、招展阶段。招展就是展览公司的销售工作，其风险主要 效性的缺失将会带来巨大的灾难和损失。本文以某会展公司为 来自于两个方面。一是销售本身的风险。包括开展临近但参展 例．尝试运用COSO整体框架的五个要素分析设计企业的内部商不足；不能按照预计的售价销售；甚至由于展位供不应求而 控制制度。 造成场馆不及预订带来的信誉风险。二是服务过程的实现结果 【关键词】 内部控制控制环境会展行业 产生的风险，比如：由于不可抗力造成的展会无法按照预订时 一、构建适合的内部控制环境 间和要求举办；由于政策变化或政府行为如展会期间适逢重要 COSO整体框架中企业人员的特征和能力构成了内部控会议召开需要借用同一场馆，或由于政府重要活动涉及安全问 制环境，内部控制环境的好坏主要取决于企业的组织结构。组 题等不允许其他大型活动同期举行等等。 织结构决定了职责和权利的分配，企业中组织结构和各个岗位 4、宣传推介阶段。展会的宣传推广主要集中在招展、招商 的职责和权利必须清晰明确。氽业组织结构的适当性部分取决 和现场活动．不同的业务阶段其宣传的对象有所不同，但不管 于规模和所从事经营活动的性质。 是哪个阶段都要服从于展会整体宣传推广的要求。宣传推介阶 本文中的案例公司采用的是矩阵型的结构，按照业务类型 段的风险主要是由于没有进行科学的效果评估而导致的宣传 设置部门，应该说是符合公司经营的特点，但其在明确各个职 不对路或宣传过度。 能部门的功能和职责方面还有缺失，使得公司在遇到意外情况 5、观众组织阶段。观众组织的主要工作是为参展商找到合 则会出现响应缓慢。因此，就像每位员工必须有岗位责任书一 适的买家，组织一定规模的观众前来是判定一个展会是否成功 样，每个部门的职能也必须要有清晰的描述，使每个部门的员 的重要标志之一。所以该阶段的风险表现在：开展以后观众参 工明白自已所在部门的职能范围，对职能有交叉的工作，也应 与性很差，或者参与的观众对参展商的产品没有表现出浓厚的 明确A、B角，在保持各个职能部门相对独立的前提下，加强各 兴趣，以至于影响了展商继续参展的热情，加大展会继续举办 个部门之间的协作和分管领导的协调，这样才能够支持流程的 的难度。 顺利进行和信息的充分沟通。 6、现场运营阶段。该阶段的最终目标是以安全管理为主线 二、对公司进行风险评估 的现场多方工作的有序进行，本阶段最大的风险就是安全风 风险评估的要点，是要看企业是否有风险识别、风险分析 险。由于这是展览会具体操作的最后阶段，前期所有的工作都 和评估、以及风险控制和报告的系统。案例公司首先对每一个 要在短短的十几天内接受检验，几乎公司所有的部门都会参与 业务流程的控制点都进行自查，把控制要点逐一与实际相比 进来。主办方的压力是相当巨大的。 较，发现遗漏或薄弱的控制点，同时提出解决方案，作为设计控 7、财务管理。财务管理的主要工作是通过公司制订的《展 制活动的依据。对主要业务过程的风险评估如下。 览管理办法》来实现的，主要包括：合同管理原则、收支审批权 1、项目立项阶段。我国现行的对国际展览项目立项的管理 限和办理原则、核算原则及具体内容和程序。在实际执行中，案 办法是审批制。例如上海就规定：展览项目的主办单位须按要