方式大转变——转航之路.pdfVIP

笋誊￡ 霎 聚焦 ★特别策划 转航之路 人们常把中国水利水电建设集团公司比作 “航空母舰”。但也许人 们不曾注意到，这艘在电力体制改革中组建的巨轮，不仅疾驰在国 内外的大江大洋之上，保持着快速发展的势头，而且避免了 船“大 难掉头”的弊端，实现成功 “转航”。 楚鬃l裰 集团转变发展方式 ，走非水电 市场的依赖程度逐年递增。由于根深蒂 中国水利水电建设集团公司总经理 建筑业务发展的道路 固的水电情结 ，大多数工程局仍把国内 (法人代表 ) 生存所迫、被动适应阶段。水电施 建筑业务重心放在传统水电市场上，非 工企业在上世~2,80年代初期被推向市场 水电建筑业务很难被置于主业的地位。 研究生学历 ，高级经济 师，享受国 后 ，在阵痛中很快步入了水电建设市场 市场导向、战略引领 的起步发展 务院政府特殊津贴专家。历任国有大型 建筑企业科员、副科长、副处长、局长助 的 “冬天”。所幸的是当时正处于社会 阶段。2006年 ，集团在业界率先提出了 理兼副总经济师、副局长兼总经济师、局 主义市场经济的初期，非水电建筑领域 “后水电时代”概念 ，逐步得到了业界 长兼党委副书记。曾获 “全国电力行业优 秀企业家” “中国优秀施工企业家” “中 乃至第三产业领域的市场化程度较低 ， 的认同。当年，集团公司从产值、利润 国国际投资贸易洽谈会跨国公司杰出人 竞争远没有现在充分 ，工程局在这些市 等经营业绩考核指标上进行导向，支持 物” “全球华商领袖”等荣誉称号。 场中具备一定的或者说有局部明显的优 子企业开拓铁路、路桥、市政、工民 势，非水电建筑业务发展较快，一度达 建、机场、核电、水务、环保等非水电 到相当的比重。甚至有的工程局在这～ 建筑市场，并组建了集团层面的非水电 阶段完成了整个企业的主业转型。但这 建筑业务拓展与管理的平台——基础设 种出于生存本能的需要而非战略发展考 施事业部和路桥公司。2008年，把开拓 虑的业务拓展，从一开始就具有明显的 非水 电建筑业务作为集团推进产业链及 被动性、摇摆性和局限性。 主业结构优化升级 的重要方面 ，提出 辅助性、随机性的徘徊波动阶段。 “大集团、大土木、大市场”的基本思 至上世纪末，随着国内水电建设市场逐 路，打造国内非水电建筑业务品牌。 步复苏，工程局的主要生产能力随之主 动向传统水电市场回移，非水电建筑业 在转变发展方式 ，走非水电建 务在市场因素和主观因素的双重作用下 筑业务发展过程中面临的问题与存 出现 了必然性 的回落。至集团组建前 在的差距 后，在传统水利水电工程施工主业之外 非水电建筑业务无论从总量还是从 的建筑业务量非常有限，而且主要集中 比重上讲，对集团经济增量的贡献尚不