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中国民营企业用人机制的演变：从家族企业到现代企业 余来文 原创 | 2012-11-15 　　中国民营企业发展至今已经将近30年的历程，在这段发展历程中国，中国民营企业在不断地通过学习国内外优秀企业的优点，特别是人才机制方面，中国民营企业的用人机制在不断地演变着。本文将引入浙江方太集团、湖南太子奶集团、沈阳飞龙集团和上海复星高科技集团这四个民营企业用人机制演变案例来具体来阐述中国民营企业用人机制的演变。　　用人机制　　1996年1月，茅理翔和茅忠群父子在浙江宁波创建方太公司。公司专注于高端嵌入式厨房电器和集成厨房的研发和制造，专门从事厨房电器、集成厨房技术与产品的研发、生产和销售。在公司创业期，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有建立一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭借以往的经验和主观判断，感情多过于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排再重要的岗位。对人才只用家里人，不用外人，即使用了，只使用，不重用。在茅理翔创立的点火枪企业飞翔集团时期，茅理翔一直在考虑企业的转型，那时其子茅忠群正在上海交通大学攻读硕士。在公司的发展过程中，茅理翔目睹了为数众多的类似的家族企业由于管理不善或者是家族成员内部不和，导致苦心经营的企业轰然倒塌的事件后，他开始思考在保持家族所有权属不发生根本改变的前提下，如何有效解决家族企业内在弊端的问题，特别是用人问题。茅理翔思考的结果就是淡化家族制，为家族企业嫁接到现代企业管理制度，其中当然包括用人机制的变化。现在的方太集团已经建立起一套比较规范和完善的用人机制。为了摆脱家族企业任人唯亲导致的管理混乱，最终使企业分裂或是坍塌的宿命，茅理翔采用了极具中国传统特色的方式：向母亲下跪，有一次，当下岗待业的四弟要求进入方太任干部时，集中亲情但不能破坏企业管理制度的茅理翔向老母亲跪下了。跪了有十分钟，向老母亲陈述自己的理由，寻求母亲的理解。“开始创业时，兄弟们往往很团结，但在企业做大以后，一般在做到一个亿之后，矛盾就会显现，”茅理翔说：“老大有老婆舅子，有舅子老婆，就会有一帮人；老二也会有老婆舅子、舅子老婆，七大姑八大姨的都在企业里面，家族矛盾与管理矛盾一旦搅和在一起，造成管理错位，加上利益、权力和发展思路的纷争，必然会出乱子。”茅理翔还与妻子约法三章：两人的兄弟姐妹、亲戚可以在企业工作，但不能担任车间主任以上的职务。方太集团的人才观从创业期到现在已经发生了巨变，现在的方太集团人才观是开放用人，尊重、信任、有职、有权和人人都是人才。总经理一下所有的中高层干部均为非家族职业经理人，很多都是从跨国公司过来的顶级人才。正是由于用人机制的不断完善，方太集团才能得到持续稳定的发展。　　太子奶的新选择　　太子奶集团是李途纯于1996年在湖南株洲成立的，它是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团。集团以乳酸菌生物科技为企业核心竞争力。1996年到2004年其销售收入一直都很好，但从2005年起，其销售收入就开始不断下滑，其下滑趋势很严重，直到2007年情况才好转起来。而太子奶集团从2005年起的颓败之势主要就是其不良的用人机制所导致的。2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，而李途纯极力挽留这位名将，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波和李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把对李途纯本人的看法一吐而尽是，李途纯才知道问题出在自己的用人方面和公司的用人机制上。一位在太子奶就任重要管理岗位的人透露道：“陈燕波最遗憾的是，一直没有能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，执行体系、监督体系都是很粗糙。这主要是因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。一位熟悉李途纯的人说：“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”随着太子奶的发展，太子奶的企业文化和家族模式的弊端日益显现，首当其冲的是难以引进优秀的人才。随着公司的发展，其用人机制已经在不断地完善和成熟中。刘一，太子奶集团的人力资源总监，他表示，在太子奶的5年中，深刻体会到了集团对于人力资源态度的转变过程。他回忆在刚进入集团时，太子奶刚获得快速发展，主营业务增长很快，很多内部管理机制都还很不完善，然而，企业领导人对于人力资源的态度相当明确，即要为了企业的进一步发展引进人才、留住人才、用好人才。从2005年开始的企业岗位竞聘，完全打破了以前的用人机制。企业创立初期的部分老员工，由于知识结构老化、年龄偏大等因素逐渐退出企业管理层，集团中层管理岗位年轻结构已经日趋合理。太子奶集团的用人机制还有一个特色，即高层岗位轮换制。在太子奶任何一名高管都必须进行岗位轮换，这样有利