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第四篇 组织  Chapter 10 组织结构与设计  Chapter 11 管理沟通与信息技术  Chapter 12 人力资源管理  Chapter 13 变革与创新管理 厦门大学 邓明 Chapter 10 组织结构与设计  组织结构的定义  组织设计决策  常见的组织设计 厦门大学 邓明 10-1 组织结构的定义  为何一些组织如此高效？  管理者需要找出那种能支持和促进员工有效地完成组织任务 的结构设计方案——既要高效，又要保持灵活性。  这需要用到“组织”（organizing，动词概念）这个管理职能  组织工作是对工作任务进行安排以达到组织目标的过程  组织设计  是一个涉及六方面关键要素的过程：  工作专业化  部门化  指挥链  控制跨度  集权与分权  正规化 厦门大学 邓明 10-1 组织结构的定义 图表 10–1 组织工作的主要目的 •将任务划分为可有各个职位和部门完成的工作 •将工作职责分配给各个职位 • 协调组织的多项任务 •将若干职位组合为部门 • 设定个人、群体及部门之间的关系 •建立起正式的职权线 • 分配及调度组织的资源 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程  工作专门化  组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。其实 质是，不是将整项任务交给某个人承担，而是将之 细分为若干步骤，每一个步骤由一个单独的人来完 成，各个员工都仅承担某一部分的活动而不是全部 活动  20世纪上半叶，工作专门化被认为是提高生产率的 一个不尽的源泉  但今天的管理人员发现，工作专门化虽然是一个重 要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率 的办法，过度的专门化可能会导致某些问题的产生 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程  部门化  将若干各职位组合在一起的依据和方式  传统的部门化方式  职能部门化  产品部门化  地区部门化  顾客部门化  流程部门化  今天的观点  顾客部门化和跨职能团队的广泛使用 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程 图表 10–2 职能部门化 •优势 •将同类专家及拥有相同技能、知识和观念的人组合在一起从而提 高效率 •职能领域内部的协调 •深度的专门化 •劣势 •职能部门之间的沟通不良 •缺乏对组织整体目标的认识 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程 图表 10–2 (续) 地区部门化 • 优势 •更有效地处理特定区域所产生的问题 •更好地满足区域市场的独特需求 • 劣势 •职能的重复配置 •可能感觉到与组织其它领域的隔离 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程 图表 10–2 (续) 产品部门化 优势 劣势 • 促进特定产品或服务的专门化经 • 职能的重复配置 营 • 缺乏对组织的整体目标的认识 • 经理人成为所在领域的专家 • 贴近客户 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程 图表 10–2 (续) 过程部门化 优势 • 职能的重复工作活动的更有效流动 劣势 •只适用于某些类别产品的生产 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程 图表 10–2 (续) 顾客部门化 优势 • 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 劣势 • 职能的重复配置 • 缺乏对组织整体目标的认识 厦门大学 邓明 10-1 决策制定过程  指挥链  从组织高层延伸到基层的一条职权线，界定了谁向谁报告工 作。帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”或者“我对谁 负