管理才能发展QA 56题.docVIP

管理才能发展QA 56题 1、如何提升员工向心力，以增进工作效率？ A: 一、领导力＝向心力 1. 领导力＝领导者的风度与雅量 2. 领导者的雅量＝追随者的勇气 3. 风度：领导者经营与管理事业的理念与修养（一个人的风度，即界定世人对他的看法和期望） 4. 带人：透过待遇与福利 5. 带心：树立典范，是得到员工的心的最佳途径 二、五大要素 1. 对任务或目的的共识 2. 拥有明确可及的目标 3. 经常给予客观的回馈 4. 乐于给予正面的鼓励 5. 适时给予支持和协助 三、五大准则 1. 不要否定部属，即使你不同意他们的看法和立场 2. 倾听部属说，并极力设法了解他们 3. 以体谅的心告诉部属实情 4. 体会部属的善意 5. 肯定部属内在的优点 2、如何化解部属间的冲突？ A: 一、处理冲突，不是干预。 二、部属把时间与精力花在跟别人争执上面，会影响到他们的工作。 三、主管应将冲突带到台面上，让大家能检讨、研究，并加以解决。 四、当冲突暴露出来之后，应让当事人充分讨论，直到有各（双）方都同意一个解决办法为止。 五、一开始，分别找他们来谈，告诉他们，他们的争斗使单位的工作推动受到影响。 六、在跟他们谈过后，如果再看到他们吵的时候，就不要忍耐了。 七、如果他们仍旧吵闹不休，你可能就要弄走一位，或干脆两位都弄走。 3、如何身先士卒，领导员工开疆辟土？ A: 一、对所有的主管而言，最需要的第一种能力，是所谓的「目标指向力」。 二、主管要能自动自发，寻求部门的根本问题，拟定「到何时」、「达到什么程度」的工作目标，下定决心推进工作。 三、主管应把自己的全部心力灌注在事业上。要有工作至上的观念，而最为关心的则是工作的成败。 四、主管决不该仰赖他人的指挥，必须要能认清自己所负的使命，从而为自己订出具体的工作计划和目标。 五、企业的一切行动，始于主管所做的决策。主管成功的第一步，即决策。 六、每当主管做决定时，就是在扮演主宰者的角色。 七、处于今日变动难测的时代，主管应有大胆猜测的胸襟、当机立断的勇气与深思熟虑的素养。 八、主管做了决策后，必须立刻采取行动；因为，行动是承诺的语言，它比言辞更有力。 4、如何适当分配工作？ A: 一、所谓适当分配工作，就是决定工作要让谁去做，就是指定「人选」。 二、主管不可能事事都自己亲手去做，因此，主管要有选用适才去办事的能力，亦即选择人的能力。 三、善用部属（或他人）的能力是主管的天职。 四、主管应该透过别人来完成任务。站在企业组织整体、效率的立场，这是提高及促进工作绩效的最佳办法。 五、「人选」的解释有二： 1. 是根据「派令」的正式人事调动。 2. 是由主管决定由谁来做某种特定的工作的人选。 六、具体的说，选人的方法、原则或标准有五： 1. 「实力中心主义」－－按年功序列定人选标准，亦即按工作成绩或服务年资、学历等为中心的安排。 2. 「经验中心主义」－－选拔对某种工作最熟悉、经验最丰富的专门人才。 3. 「能力中心主义」－－以部属的能力开发与培植为中心的循环制度。 4. 「性格中心主义」－－不问这个人有没有经验，只求他的性格能与工作配合。 5. 「需求中心主义」－－是满足部属本人所希望的，给他最想做的工作，亦即「投其所好」。 七、在分配工作之前，主管应该先让每一个部属表明其意愿，而后选择派用，以期做到适才适用。 八、所谓优良的人选，主要是求工作目标的达成以及人员能力的发展。 九、主管分配工作与选用人才的技巧，是一种「艺术能力」。 5、如何让员工体认公司的立场？ A: 一、要有效的让员工体认公司的立场，必须靠沟通。 二、沟通应以第一线的基层主管（如领班）为标的，并且采用面对面沟通。 三、沟通时只讲事实，不要谈论价值观、使命、愿景，不要透过会议、录像带、出版品，更不要利用标语、口号、文宣。 四、员工比较喜欢由领班之类的基层主管那里接收讯息，由高阶主管直接向第一线员工宣导，是既行不通也无效果的。 五、第一线的基层主管是公司真正的意见领袖。 六、高阶主管必须与基层主管面对面讨论公司的重大变革或措施，然后由他们把讯息向部属散播。 七、第一线基层主管与员工之间的沟通，乃是让员工体认公司立场的最重要关键。 6、对于个性已定型、本质学能有限的员工，该如何有效改善并协助其自我提升？ A: 一、怎么样的主管，造就怎么样的部属。 二、天下没有什么「个性已定型、本质学能有限」的员工，只有顜顸无能或傲慢自大而对每一个部属都看不顺眼或过份喜欢指导部属的主管。 三、这类主管会造成部属对工作、对公司深深的绝望。 四、当员工有了「卖不卖力反正都一样」的心态后，他们原本生气勃勃的工作意志就会消磨殆尽，生活态度也就慢慢变质，成为不肯思索、不愿多用脑筋，进而厌弃活动、讨厌工作，渐渐走上人生歧途。 五、只要把这类主管调走，由新锐的主管来接替，部