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第五章 企业文化建设的主体 企业员工与企业文化建设（补充材料） 一、企业员工是企业文化建设的基本力量 美国企业家玛丽. 凯《用人之道》（1984年出版）： 1, 像希望别人怎样对待自己那样去对待别人。 2, 把公司和人才看成一个整体，千方百计挽留人才。 3, 相信每个人都有专长，必须使别人感到他们自己很重要。 4, 以表扬的方式鼓励人们去取得成功。 5, 把听意见当做头等重要的大事来抓，掌握听意见的艺术。 6, 批评要讲策略。 7, 以实际行动向别人表明你是一个善始善终的人。 8, 给别人以热情。 9, 领导者应以自己的工作速度去带动众人的速度。 10, 应该让直接有关的人参与决策，人们会支持自己帮助建立的东西。 11, 敞开办公室的门。 12, 帮助别人如愿以偿。 13, 坚持原则。 14, 培育职工的自豪感。 15, 告诉职工不能吃老本。 16, 制造敢于冒险的气氛。 17, 创造一种使部下热爱本职工作的环境。 18, 重视销售机构，尊重销售人员。 19, 决不要拿政策当挡箭牌或“摆臭架子” 。 20, 成为解决问题的能手。 21, 减轻对部下的压力。 22, 从公司内部培养人才。 23, 无论工作时还是工作之余，都应该像希望别人怎样对待自己那样去对待别人。 二、以人为本（补充材料） 企业文化是以人为中心的管理理论。 现代企业的人才观：有爱才之心、识才之眼、荐才之勇、用才之道、容才之量。 以人为本表现为：关心人、理解人、爱护人、支特人。 关心人可细分三方面考察： 1, 是否全面满足员工的生理、安全、社交、心理、成就事业等多方面的需要； 2, 是否全面关心企业内部的各种人员； 3, 是否全面关心企业外部的各种人，如顾客、社区居民、供货商等。 美国企业是否全面关心人？ 1, 美国企业的高级管理人员，虽承认人有各种需要，但认为企业的使命仅限于满足员工的生理需要（经济需要），至于其他需要则推给国家、教会、社会组织和家庭去负责。因此，美国企业和员工的关系是片面的，是企业主出钱、员工卖力的单一经济关系。 2, 美国企业内部等级森严。高级管理人员往往把一般员工视做他达成个人目标的客体，视做被动受管的工具，甚至视做毫无个性可言的可以互换的生产零部件。 3, 美国企业很重视财务硬指标，往往忽视员工职业能力进步、职业劳动强度和为顾客服务的质量等软指标。 以上说明：美国企业关心的是少数人（如股东、高级管理人员），不太关心普通员工。 日本企业是否全面关心人？ 1, 日本不像欧洲那样具有长期和渐进的城市化过程。工厂招工需动员农村的家长，给家长们展示像样的伙食、宿舍，并保证他们的孩子受到德智体以及家务方面的教育。因此，长此以往，雇主和雇员之间形成的是一个完整而全面的关系。在此历史传统下，企业的高级管理人员认为：照顾一个人的整个生活乃是企业的职责，而不能推卸给其他机构；并且，一个人只有当他的个人需要在企业内得到满足时，他才有精力从事生产工作。因此，日本企业比较能满足员工的全面需要。 2, 日本企业内部不太强调权力意识，极力淡化等级观念；高级管理人员也不能任意解雇员工，特别是大企业实行终生雇用制。所以，日本企业比较能够一视同仁地关心普通员工。 3, 日本企业比较重视正确的经营观、社会观和人生观的建立，重视企业精神和企业哲学的灌输，一般能坚持企业目标的全面性原则、手段的合理性原则和关系的和谐性原则。所以，日本企业比较能关心全社会的人。 三、提高员工素质（补充材料） 西方企业家、理论家使用的概念多是“人性” ；中国企业家、理论家使用更多的是“人的素质” 的概念。 1, 提高与适应人的素质 企业文化的精髓是重视人的价值： ⑴ 重视人的因素在发展生产力中的决定性作用。为此就需努力提高人的素质。 ⑵ 重视人的幸福是生产目的的最高层面。为此企业文化建设的各项措施又应适应人的素质。 既提高又适应人的素质，是正确处理企业文化与人的素质关系的两个方面。 一心只想高人的素质，而不考虑如何适应人的素质，提高就变成“硬拔” 。 一心只想适应人的素质，而忘记提高人的素质任务，适应就成为“迁就” 。 2, 人的素质层次 第一层：10个方面 生理素质、心理素质、语言文字素质、知识素质、科学素质、技术素质、思想素质、道德素质、政治素质、审美素质。 第二层：如心理素质 习惯、性格、见识、能力、智慧、思维、意志、信念、情感、气度、品德、美感、境界等。 第三层：如品德（日本企业界认为） 使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情和勇气。 第二层：如心理素质 下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！ 员工年终工作总结【范文一】 　　201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕