国内ERP发展现状看法及编码方法.docVIP

谈谈我对国内ERP发展现状的看法！ 发表者?qilin?于?2005-02-03 13:53:07 ERP（Enterprise Resourses Planning）企业资源规划。从肤浅的层次来看，ERP软件只是一个工具，帮助企业有效的整合与管理企业的人、财、物和信息资源。它通过数据、报表等形式反映企业各种资源的现状，为企业的采购、生产、销售等决策提供依据。然而，这里就有一个非常关键的问题，也是ERP软件实施成功的关键，即——企业要保证各种数据和报表所反映的内容必须与实际相符，同时必须即时的反映真实情况。否则ERP软件就失去了意义，你的数据库再庞大，如果里面的数据都是不准确的，那么在此基础上所形成的决策也必将是错误的！如何保证数据库中的数据与实际相符呢？众所周知，这些数据都是由人通过计算机输入ERP软件系统的。所以，要保证与实际相符，就必须要求做好2点：1、要保证数据准确无误；2、要保证数据输入的及时性。大多数企业实施ERP之所以失败，我想80%是因为上面两个方面没有做好。下面我们就分析一下这其中的原因！首先，从员工的角度来看，大部分制造型企业（尤其是中小型企业），员工素质普遍不高，缺乏能够熟练操作计算机的一线员工，尤其是生产人员和仓库管理人员，有的甚至连电脑都不会用，再加上企业在实施ERP项目时不能对员工进行很好的培训等原因，如果操作人员的工作积极性和责任心又不怎么样，那么结果可想而知，数据输入的准确性和及时性根本无法保证。其次，从企业高层的角度来看，大部分老板在决定上ERP项目时并没有真正搞清楚“ERP是什么、ERP能帮助企业做什么、企业为什么要上ERP、企业需要具备什么样的条件才能上ERP......”等等问题。有时候就是拍脑袋想起来的，有时候就是看着别人上ERP所以跟着上。诸多不正确的看待ERP的价值观，导致了企业老板对ERP项目的不重视，或者只重形式不重实质。缺少了企业一把手的推动和监督，而企业中层和基层人员又会把ERP当作一项负担，这种上令下不行的状况直接导致客户方不能很好的配合软件公司，可能最终导致项目反反复复，直至项目失败。再次，从企业管理的角度看，实施ERP项目注定是对企业原有运行秩序的一种冲击。原有的管理制度、原有的业务流程、甚至原有的组织机构设置等等都会暴露出许多与ERP软件不相符的问题。企业实施ERP项目实质上就是对原有管理模式的一种变革！一边是不尽合理的旧习惯、旧制度、旧观念，而另一边是相对规范的业务流程、组织设置和管理理念，二者之间的磨合是必然且艰难的。许多公司实施ERP项目后，员工普遍反映“感觉做事效率还不如以前高”、“每天工作都做不完，还要输入大量数据，真是浪费时间”。这些反映都说明了推动企业内部变革的成本是很高的。哪个企业用最短的时间、最少的成本顺利度过了磨合期，接下来的做事效率将会大大提高，上线ERP项目的成功率也就大大提高了。第四，从ERP软件供应商的角度看，目前国内的ERP软件供应商林林总总，鱼目混杂，除了几家比较大型的企业（比如：德国的SAP、美国的甲骨文、国内的用友、金碟等）软件设计相对成熟、服务相对规范以外，大部分软件提供商的水平并不高。无论从软件的成熟度、服务流程的规范化，还是从实施顾问的专业能力、培训水平等方面，都存在很多不足，这也使得企业上马ERP项目变得长期而艰难。许多企业上了ERP之后感叹“被骗了”、“ERP软件根本不好用”等等，则更多的是由于软件供应商的自身缺陷造成的。综上所述，从深层次的角度看，我认为，导致目前国内ERP项目失败的原因有两个：1、从外因上看，国内的ERP供应市场尚不成熟。比较好的ERP软件供应商要价较高，主要面向大型企业；而以中小制造企业的支付能力来看，只能购买不甚规范的中小型ERP企业的软件，这必然导致一种差者更差的恶性循环。中国大部分制造型企业毕竟还是中小型企业居多，少数大型的制造业巨头上马ERP项目是否真正成功也很难说。因而从总体上说，目前中国ERP项目上马的成功率并不是很高。2、从内因上看，国内的大部分制造型企业管理尚不规范，不具备上马ERP项目的基本条件。从老板的经营理念、价值观念，到员工素质、管理制度和业务流程，整个企业的内部管理可以说根本不具备上马ERP的条件。换句话说，一个企业寻求变革，必须具备变革所需要的资源，如果资源尚不具备却硬要变革，结果必然是陪了夫人又折兵，花钱买包袱，自己找麻烦。这也是中国ERP项目上马的成功率并不是很高的原因之一。国外的ERP发展，从最初的MRP，到后来的MRP2，再到ERP，经历了几十年的历程，最重要的是ERP的发展是伴随企业管理水平的发展而同步提高的。而我们国内呢，真正意义的ERP发展才不过十几年，国内企业的对ERP的认知度、适应程度都还不高，我们的企