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专业人员管理制度（讨论稿） 用友软件股份有限公司 郭延生 2009年 7月11日 目 录 背景 脉络 各章讨论重点 讨论要求 公司鼓励更多员工向专业方向发展。落实员工“双通道”发展(M+P)，使专业人员的能力和贡献与岗位、薪酬对位，参与决策，享有荣耀。专家等中高级专业人员将在公司未来发展中发挥更大作用，作出更大贡献，得到更大认可，受到更大尊重。 ——用友文化2.0 制定并实施《专业人员制度》，落实“双通道”发展。 ——09年度行动计划/关键任务 背景 从专业人员的视角，明晰加盟用友后的职业生涯发展（包括路径、方法、公司支持及相应的责、权、利等）。 第一章 专业序列分类与职位等级设置（全貌） 第二章 专业能力规划（要求） 第三章 专业人员发展（方向） 第四章 专业能力建设（方法） 第五章 专业任职资格标准及评定（测量） 第六章 专业人员责、权、利（应用） 脉络 目标 贯彻“专业化生存”的核心价值观 落实“双通道”发展机制 促进员工专业发展 提升公司专业能力 适用对象 全体专业人员及劳务派遣人员（除事务性工作岗位外） 事务性工作岗位包括：司机、前台、保洁、保安、话务、卡务、收发、生产、行政秘书等。 综述 职位序列：干部序列（M）和专业序列（P） 专业序列: 研发、营销、服务、运营四大序列。 职位等级设置6级18阶(每级3阶)。 6级：初级、中级、高级、专家级、高级专家级、资深专家级 3阶：**级第1、2、3阶 新引进的中级及以上专业人员任职资格名称为“准”**。 专业序列分类和职位设置根据需要进行修订。 第一章 专业序列分类与职位等级设置 总体方向 “哑铃型”：总部强化产品研发、业务策略制定和推进、管理体系建立与运行能力。客户经营机构加强面向最终客户的持续经营能力建设，包含销售、售前、实施、维护、系统集成能力，加强地区性优势行业方案开发和支持能力 规划目标 专家级及以上专业人员占5%(2009年为1%)。 高级专业人员占35%(2009年为13%)。 中级专业人员占45%(2009年为54%)。 初级专业人员占15%以内（2009年为32%）。 各级机构制定本机构年度人力资源计划 各级员工确定能力提升计划，各级干部帮助员工达成专业能力提升目标。 第二章 专业能力规划 鼓励员工在某专业序列内沿着初级、中级、高级、专家级纵向发展。 各机构应在年度绩效评估结果为A并且职级为P6及以上的专业人员中甄选不低于10%的人员进行轮岗。 连续两年绩效评估结果为A且职级为P6及以上的员工，如个人提出跨部门发展申请，所在部门应予以同意。 公司鼓励部门对内输出专业人才，对内人才输出的数量将作为干部晋升的参考指标。 除运营序列初级岗位外，其他初级人员在该职位停留时间应不超过2年。中级能力水平最高停留年限为5年；高级能力水平最高停留年限为8年；专家能力水平最高停留年限为10年。（建议保留对初级人员的规定，去掉其他级别的规定） 第三章 专业人员发展(1/2) 研发序列人员专业发展规定 新进P1-6的应用、系统分析、技术人员，必须先在测试部门做3-6个月测试工作。 P7以上的产品管理、应用人员，必须有至少1年一线（售前或实施）工作经验。 营销序列人员专业发展规定 直销序列专家级及以上者，必须担任过至少1年的售前高级顾问。 服务序列人员专业发展规定 被聘为项目经理及以上者必须担任过至少1年的高级实施顾问或高级运维顾问。 被聘为实施序列专家级及以上者必须担任过至少1年售前高级顾问。 被聘为运维序列专家级及以上者必须担任过至少1年实施高级顾问 运营序列人员专业发展规定 财务和人力资源序列的专业人员在总部和客户经营机构间每年轮岗人数应不少于总部人员的10%。 第三章 专业人员发展(2/2) 各级机构总经理为本机构能力建设第一责任人。 能力建设目方式包括人才引进、内部调配、培训、导师制、轮岗等。 公司鼓励员工推荐人才；鼓励专业人员到一线客户经营机构工作；鼓励公司各机构间共享人力资源。 公司推行全员导师制，各级干部需为员工指定导师，P7级及以上专业人员需要承担导师责任。 用友大学负责员工培训；新引进的专业人员必须参加公司组织的新员工培训，考核合格后方可转正；每位专业人员每年应完成不低于40小时的培训课程；P7级及以上专业人员应承担讲师职责，每年授课不低于16小时。 公司设立能力建设专项基金，用于各专业领域的创新奖励、考察交流、课题研究等。 第四章 专业能力建设 公司成立各序列专业任职资格评审委员会及各级评审组织，负责标准的建立、评审实施细则的制定与评审工作 专业任职资格评审流程