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日 程 安 排 引入价值流程图 目前状态的分析 行动: 绘制当前状态的价值流程图 将来状态的分析 行动：绘制将来状态的价值流流程图 措施计划 结束 总结 什么是价值流? 价值流的种类 生产流 原材料 客 户 设计流 概念 产品启动 信息流 定订单 交 付 大多数公司在做什么? 直接进行 KAIZEN “闪电战” ! 隔离的工具 - 隔离的结果: 5S Kanban 流转卡 对你的业务没有影响! 价值流的角度 脱离隔离的视角 / 改进 谁来做价值流程图? 价值流的不同水平 公司之间 工厂之间 单个工厂(门到门) 过程水平 价值流流程 步骤 1: 当前状态图 着眼于大方向…不要画出每个流程步骤 从客户开始追索到原材料，绘制某个产品的流动 用铅笔和纸画图 画出产品和信息流而不是组织机构图 价值流的符号 价值流的符号 价值流的符号 范例: 过程布局 当前状态的运作图 包括物流的当前状态的运作图 当前状态价值流程图 当前状态的价值流程图 指派人员绘制当前状态的价值流程图 记录客户信息及要求 确定主要过程 (按顺序) 在每个主要过程中填写数据表 (尽可能不要使用标准时间，使用在现场观察到的数据) 确定每个步骤的库存 (数量及天数) 材料移动 (推动还是拉动?) 记录信息流 (过程如何知道要做什么?) 审议当前状态流程图 确认流程图中的所有信息 确认所有搜集信息的准确性 计算生产产品的循环时间和增值时间 实现精益流动 纠正 过度生产 材料移动 多余动作 等待 库存 过度加工 价值流程中的问题点 消除浪费 材料流动 我们应该怎样改进当前的生产流动来降低成本呢?该产品的理想价值流应该是怎样的呢? 步骤 2: 将来状态的价值流程图 帮助我们关注如何消除当前体系中浪费的源头 提供理想的产品价值流的蓝图 1. 计算节拍时间 节拍时间指为了满足客户节拍需求每生产一个产品所需要的时间 (为什么要生产得更快呢?) 可用时间 每班8 小时 = 总时480 分钟 共有 480 分钟 - 50 分钟休息 午餐 - 10 分钟的5S 时间 420 分钟 生产可用时间 节拍时间范例 3 个月的计划 = 52,800 个 =17,600 个/月 17,600/22 = 800个/每天 or 400个/每班 将来状态的问题 2. 制约我们不能满足客户需求的生产瓶胫在哪里? 3. 我们能怎样简化、组合或消除过程来改进我们的流程呢? 将来状态的运作流程图 将来状态的问题 4.哪里能运用连续流动加工? 5.哪里能运用FIFO(前进前出)? 6.哪里需要超市拉动系统来控制上流的生产? 包括物流的将来状态的价值流程图 将来状态的问题 7. 我们会在生产链中的哪一点开始生产? 8. 我们会在整个流程中不断重复更换多少信息? 9. 我们会在流程中如何平衡生产不同种类的产品? 10. 我们是直接按客户订单生产还是生产成品超市? 11. 供应商如何知道要发运什么? 把想法转变成现实 步骤 3: 实施计划 范例: 实施计划 实现估计的成本节省 库 存 场 地 人 工 加 班 材 料 搬 运 报 废 返 工 运 输 费 其 他 价值流审议 扩展价值流分析，包括: 对供应商的价值流进行分析 对客户的价值流进行分析 对信息流进行分析 对设计价值流进行分析 范 例 : 供应商价值流 范 例 : 质量数据表 当前状态的价值流程图项目发放 将来状态的价值流程图范例: 项目发放 通过价值流程分析、改进而取得的成果 结 论 参 考 Learning to See (学习如何理解) by Rother Shook Lean Thinking (精益思想) by Womack Jones We now turn our attention on improving the material flow through the facility. Continuing with our Housing example... We begin by drawing our customer and documenting the customer information: demand for product(s), method of shipment (trays, pallets) shipping size, operating times of the customer (hours of operation) We then draw in each operation