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价值管理案例 一、公司简介 某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。该公司的市值／面值比率（M/B）也急转直下，股票价格跌到了25元/股的低位。公司的新任总裁面临着来自于股东扭转公司颓势要求的巨大压力，这样公司必须采取措施来改变这一不利局面。 公司在20世纪80年代初期还仅是—家生产医疗手术器械的专业企业，该项业务利润可观，公司积累了一定的资本。在此后的十年中，公司通过一系列的外部兼并和内部研发，发展成为一家医疗和实验设备供应企业。该公司按照市场和分销渠道分成了四个主要的战略业务部门和三个辅助业务单位。这四个主要的战略业务部门是医疗产品部、实验产品部、消费者产品部和电子设备部。三个辅助业务单位分别是房地产开发部、设备融资部和公司服务部，公司的组织结构如图1所示。 图1 公司组织结构图 表1 主要业务部门的增长和毛利率 当前的增长率 当前的毛利率 长期预计的增长率 长期预计的毛利率 医疗产品部 17% 17% 15% 17% 实验产品部 22% 12% 16% 13% 消费者产品部 10% 10% 8% 12% 电子设备部 20% 14% 18% 12% 其他几个小的业务部门是过去的十年中陆续增加的，尽管不甚清楚为什么这些业务会被兼并进公司，但大多数业务确实是盈利的。房地产开发部致力于不动产开发业务并负责公司总部所在工业区的管理，设备融资部在其他部门购入设备时起到财务公司的作用，服务部则向各业务部门提供一般的企业职能服务，其中包括会计、现金管理、采购、人事管理、信用管理以及其他的辅助功能。 三、公司面临的问题 该公司面临着来自于机构投资者的巨大压力，根据近来收购行为的特点，总裁认识到当务之急就是使公司经济价值最大化。他很清楚，对于公司的股票价格来说，经济价值是比每股收益率、收入增长率、销售增长率或其他传统会计指标远为重要的决定因素。 如图2所示，相对于其他竞争对手和整个股票市场来说，本公司的股票价格表现黯然失色，这部分是由于公司的几次兼并活动并没有带来预期的收益，另外一部分原因则应归咎于公司内有些部门毛利率状况的恶化。 图2 本公司与市场和同业公司平均水平的五年期总股东回报 如图3所示，最近几年中公司的权益回报率（ROE）从17%下降到12%。机构投资者对此公开表示了不满，并向管理层施加压力，要求公司创造更好的股东收益。为了平息投资者的不满，管理层辩解说公司的实际价值远比其股票价值要高，但这一论调遭到了股东们的冷嘲热讽。 图3 公司10年的权益回报率 公司的股票价格表现不如同类其他公司说明投资者发现了公司管理层没有发现的缺陷。公司管理层一心只想增加公司的收入，并没有意识到公司许多业务单位正在投资于毁损公司价值的业务中，这些部门在成熟的市场里面临着日益加重的竞争压力，逐渐恶化的销售利润率证明了这一点。 在新总裁上任之前，公司将市场的占有和收入的增长看得至关重要，并提出了“不惜一切代价保增长”的口号。然而，产品市场里日益激烈的竞争似乎已经打破了盈利和增长之间的平衡，有些部门更倾向于以牺牲增长为代价来换取盈利，于是管理人员不得不投入更多的精力去平衡这两者之间的关系。 【问题】 1、面对公司存在的问题，有两种比较具有代表性的意见，一是继续坚持“保障市场占有和业务增长”的战略，以短期盈利下降为代价换得更多的市场份额；二是将盈利作为公司和部门的第一目标，拒绝低盈利的增长。你赞同哪一种意见，或者有其他考虑，对于目前的四大主要业务单位和三大辅助业务单位的未来发展和定位，你有何建议？ 2、如果将公司进行重组前的管理称为管理，结合你对价值管理知识的掌握，分析管理和价值管理的联系和区别。 图4 五边形重组系统 当前市场价值的评估 图5 本公司收购乙公司对股价的影响 在公司过去进行的其他一些兼并活动中，总裁也发现了类似的价值转移情况。这些收购计划对公司价值的累计影响是惊人的：在过去的几年里股东价值已经减少31.25亿元。尽管会计分析显示这些兼并计划是盈利的，但实际上公司价值却减少了。增长的目标虽然达到了，但公司却为此付出了高昂的代价。如果公司将这些购并支出用于其他的投资，甚至是将其以分红或配股的形式分给股东，股东的收益也会比现在高很多。 在公司各业务部层面上对当前价值也进行了评估。表2归纳了公司的各主要业务单位在过去五年里的财务成果。医疗产品部既创造了很高的投资收益又取得了高速的增长。实验产品部尽管取得了大幅增长，由于其高昂的资本支出，投资收益率却较低。实验产品