第四章 信息系统规划.pptVIP

* * 特点 更多的遵循了人们认识事物的规律，即循序渐进的原则 易于使用户和开发人员沟通，缩短了二者的差距，使需求易于表达清楚、一致 用户能很快看到系统，从而可以尽早发现问题 充分利用最新工具，提高了效率，节省了时间和费用 局限性 在大型复杂系统实施比较困难，只能局部使用 对于大量运算而不需要很多交互的问题很难构造原型 批处理系统，大部分是内部处理过程，不易使用 二、企业流程重组的步骤与方法 - 1 企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 企业流程重组的步骤 1. 对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因; 2. 分析每一项活动的必要性; 3. 根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。 二、企业流程重组的步骤与方法 – 2 流程重组的指导性方法 1.以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。（流程管理并没有否定部门职能，它只是以完成工作的形式体现部门的职能 。流程管理体现了“系统化”的思维 ，不再把公司的各个部门看成是一个个割裂的“部门”。 ）参考案例 2.以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 3.取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 4.以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 5.用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 功能内的业务流程重组 案例一 HP公司人事工作重组　 人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成 分支机构没有人事决策权 各分支机构间互不通信 过　去 现　在 设立一个招聘管理系统（EMS） 1990－1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。 EMS系统 电话服务系统 案例一： 案例二 功能间的业务流程重组 柯达电子（上海）有限公司的重组 美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。 公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。 　 总经理 生产经理 工程经理 物料经理 品管经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 技术员 工程师 线长 技术员 工程师 计划员 仓库管理员 案例二： 案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组　 公司产品的生产流程 组织存在的主要问题 生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，无人对整个产品负责。 运作过程中，问题丛生，矛盾不断。 顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上 。 物料计划 生产安排 工艺过程 物料采购 品质管理 出货 成本控制 案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　 将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　 产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 　 总经理 CBIO经理 CAMCO经理 一次性相机经理 执行经理 人事经理 财务经理 发展经理 线长 工程 物料 品质管理 案例二 柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　 再造流程给柯达（电子）带来的变化 责任扩大，权力扩大，工作强度提高。 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。 工作效率提高。 顾客成为第一服务对象。 思考题 什么是BPR？有哪四个核心内容？ BPR的实施流程应该怎样？ 企业实施BPR应该注意什么？ 第四节 开发管理信息系统的方法 本节内容： 一、结构化系统开发方法； 二、原型法； 三、面向对象方法； 四、计算机辅助软件工程法 (CASE）。　 一、70年代：结构化开发 (生命周期法)方法 系统需求 软件需求 总体设计 详细设计 编程调试 运行维护 MIS的生命周期法就是按照MIS的生命周期来开发的一种方法，把MIS的开发分为五个阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施和系统的运行维护。 70年代：生命周期模型 对其每一阶段规定它的任务、工作流程、管理目标及要编制的文档，使开发工作易于管理和控制，形成一个可操作的规范。 系统开发生命周期的基本原理 原理一：用户的积极参与 原理二：使用问题求解方法 原理三：严格按划分的阶段和活动进行系统开发 原理四：文档的标准化 原理五：检查点的设立 原理六：分而治之的思想 结构化开发的目标： 使开发工作标准化，减少随意性 做到有序、高效和减