企业再造 Business Reengineering-从基本观念谈起.pptVIP

中央大學。范錚強 企業再造 Business Reengineering－從基本觀念談起 國立中央大學、資訊管理系 范錚強 mailto: ckfarn@.tw .tw/~ckfarn 2001.2 企業程序通常都跨越組織單位 現行的企業程序大多不合時宜 程序的設計，必然和環境需求、科技條件相關 組織結構通常設計來配合程序 科技環境改變，程序之改變一般皆為片面之改進，缺乏整體檢討 必須善加利用環境需求、科技條件改變所帶來的機會，檢討營運模式、流程和組織 企業程序 程序是一組有結構的、可以衡量的活動，替顧客或市場產生特定的產出，來達成特定目的 程序的特性 一連串在不同的地點和時間順序達成的工作步驟 有清楚的開始和結束點 有明確定義的輸入和產出 顧客導向的 有清楚的工作描述 有明確的「主管」 具有有意義而可衡量的績效指標 程序觀念的演進 組織功能之中的程序 連續性的程序改進 組織功能之間的程序 企業程序再造 跨組織程序 供應鍊管理（企業間電子商務） 知識工作程序 知識管理 企業再工程的定義 針對核心企業程序，進行根本的檢討和激烈的重新設計，來達成包含品質、成本和週期等方面突破性的改進 The fundamental rethinking and radical redesign of core business processes to achieve dramatic improvements in critical performance measures such as quality, cost, and cycle time. 簡單的再工程例子 新的程序 福特汽車公司的應付帳款處理（舊） 福特汽車公司的採購作業（新） Compaq Supply Chain Flow - Current State Compaq Supply Chain Flow - Current State Compaq Supply Chain Flow - Current State Compaq Supply Chain Flow-Vision BPR 主要原則 以結果為思考中心，而不是以單一任務為主 讓結果的使用者來設計程序 將資訊處理（含蒐集）的工作，涵括到工作活動中 將散在各處的資源，想像成集中的資源 將可平行處理的活動加以連接，而非整合其結果 將決策點放在工作活動之中，並在程序中納入控制 資訊就源擷取，只收集一次 如何進行 BPR 聚焦在核心的程序上 利用資訊科技來促成新的程序，而不僅是將現有程序自動化 打破框框，從零開始想起 考慮程序的各個層面 採用一個 BPR 方法 使用成熟的工具來進行分析 從頭開始列管 企業再工程週期 BPR的目標，範例 改善顧客滿意度 縮短週期 提升品質 降低成本 增進競爭力 維持領先地位 KPI: 關鍵績效指標 Key Performance Index 選定少數可量化的KPI（可測量、可計算） 指標必須和BPR目標相配合 開始時進行評估 並設定未來目標（避免陳義過高） 計畫進行期間、結束後，定期衡量 針對達成狀況加以檢討 選擇程序的一些參考準則 殘破的程序 瓶頸 跨單位、跨組織程序 高衝擊度的程序 第一線、服務顧客的程序 提供附加價值的程序 新的程序和服務 必須可行 企業技術的演進和障礙 在組織環境中的BPR 變革的障礙 組織變革的抗拒 針對現行體系的變革 人性：惰性、習慣、保護既得利益 兩難 改革：抗拒 不變：喪失競爭力 態度：抗拒不可能避免 了解抗拒，才能防治 重點：減少抗拒帶來的破壞 變革和抗拒 變革的導入改變了： 工作流程、內容、性質 角色期望、地位 權力結構、分配 反對變革的推動者 抗拒必隨變動而來 不可能完全避免 但應該盡量將災害減少 抗拒的種類 心理 程序 政治權力 組織文化 抗拒的具體原因各不相同 失業 對未來的恐懼 對舊日投資（既得利益）的不捨 失去王國、失去控制 曝光、過去表現將會被批判 社會系統、文化衝突 轉換的陣痛 看不到直接利益：關我什麼事？ 變革不合理 抗拒的表現 盼望大災難來臨 影射 減少工作努力 不支持 離職 鼓吹對抗 暗中破壞 推動改革 員工的心態 關我什麼事？ 我為什麼配合？ 慣性和抗拒 對新觀念的抗拒必然存在 績效評估的機制 將工作改進的動力納入常規 獎勵創新 失敗的祕訣 指派閒人來進行專案計畫 只衡量專案進度，而忽略成果的績效 (KPI) 滿足於現狀 忽視溝通 變革的成功要素 高層主管主導 保持焦點 使用正確的工具 相信你的常識 組成一個有能力的團隊 儘早面對各種障礙 * 供應商 顧客、 市場需求 給顧客 提供價值 經營工作：管理好組織架構圖中的空白地區 Source: Adapted from Hamm