第十章 冲突.pptVIP

OB-Conflict 第十章 冲突、谈判和群体间行为 明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为 “救火员” 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。 第一节 冲突(conflict) 一、冲突的定义 冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是一个知觉问题。 冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。 冲突为一种过程，该过程开始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响 。它包括公开、暴力的活动到微妙，意见不一致的形式。 “一只碗不响，两只碗叮当” 二、冲突观念的变迁 传统观点：“化干戈为玉帛” “和为贵” 人际关系观点： 不可避免，不一定是坏的 当代思想： 可以成为积极动力，某些冲突必不可少 社会学家和管理学家对冲突的看法在变化。 传统理论 ----所有冲突都不好 20世纪 40年代中期之前，大多数人认为冲突是有害无益的。冲突的存在被认为是功能失调的结果，原因主要来自：沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负不敏感。根据这一传统的观点，为提高组织和群体的工作绩效，应当避免冲突。 人际关系观点----接纳冲突 冲突被认为是任何组织都不可避免的，与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。 冲突不可能被彻底消除，有时还会对群体的工作绩效有益。 相互作用观点---鼓励冲突 鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 认为冲突都是好的或都是坏的看法并不恰当，冲突是好是坏取决于冲突的类型。将冲突分为功能正常和功能失调。 过高或过低的冲突水平都或阻碍群体或组织的有效性，使群体成员的满意度降低，流动和缺勤率提高，并最终导致生产率下降。但是当冲突达到最佳水平时，这能够使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 三、功能正常与功能失调的冲突 功能正常的冲突 支持群体目标，并能提高群体工作绩效，具有建设性的冲突。 功能失调的冲突 阻碍群体工作绩效，具有破坏性的冲突。 区分功能正常与功能失调的冲突 没有一种冲突水平对所有条件都合适 指标是群体的工作绩效，而不是他对任何群体成员的影响 四、冲突的过程 阶段一：潜在的对立或不一致（冲突源） 沟通 语义理解的困难：教育、培训背景不同，选择性知觉，缺乏有关他人的必要信息。 信息交流过多或过少 沟通通道中的选择 结构 群体规模与分配给群体成员的任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标的匹配性，领导风格，奖励系统，群体间相互依赖的程度。 个人因素 价值观系统的差异和个性特征（如十分专制教条，缺乏自尊） 阶段二：认知和个性化 认识到的冲突:一方或多方必须意识到冲突的存在。 情感上的冲突：个体有了情感上的投入，双方都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。 此时，双方将界定冲突是什么性质（如零总合的情境或赢——赢情境），勾勒出解决问题的各种可能办法。 阶段三：行为意向 行为意向（intentions）介于一个人的认知、情感和外显行为之间，指的是从事某种特定行为的决策。 根据合作程度（一方愿意满足对方愿望的程度），肯定程度（一方愿意满足自己愿望的程度），确定5种处理冲突的行为意向。 冲突处理行为意向的维度 竞争：这是不合作，而且武断。也就是说，为了自己的利益，牺牲他人的利益。 回避：合作与武断都很低，对自己的利益和他人的利益都缺乏兴趣。 折衷：两个维度都取中间程度，寻找一种权宜的可被接受的解决方法，在这一方法中，双方都得作一些让步。 迁就：合作精神很高而武断程度低，牺牲自己的利益去满足他人的利益。 协作：对于自己和他人的利益都给予高度关注。双方通过坦率、真诚的交谈，决定共享资源。 虽然总体来说，有的处理方式比较有效(如开诚合作)，但是，每种方式确实也有最适合的情境。托马斯通过对经理们的调查，发现冲突的处理方式和具体情境之间有最佳的匹配，见表。 五种冲突处理方式的应用 阶段四：行为 冲突管理（conflict anagement） 如何引导激发功能正常的冲突？ “高层管理者中有很大一部分人是冲突的回避者，他们不喜欢听反面意见，不喜欢从相反方面谈论或思考问题。他们之所以能升到高层位置是因为他们常常不去激怒上司的做法和行动” 当自己的意见与上司不一致时，北美企业中至少有70%的人会保持沉默，即使他们知道自己的想法更好，也会给上司留下犯错误的机会。 ——美国一大型企业顾