第十章 冲突管理.pptVIP

第十章 冲突管理 第一节 冲突概述 1、冲突的定义 冲突（conflict）是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。 冲突有多重水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。 2、冲突观念的变迁 传统观点 所有的冲突都是不良的、消极的，是功能失调的结果；降低冲突水平能够提高群体工作绩效。 人际关系观点 接纳冲突，认为冲突是与生俱来的，无法避免，有时还会对工作绩效有益。 相互作用观点 鼓励冲突，认为融洽安宁的组织容易变得静止冷漠并对变革与革新的反应迟钝。 功能失调的冲突 与 功能正常的冲突 任务冲突、关系冲突、过程冲突 3、冲突的过程 阶段1：潜在的对立和失调 可能产生冲突的机会 沟通 结构：群体规模、群体成员分配的任务具体化程度、群体间相互依赖的程度 个人：人格、情绪、价值观 阶段2：认知和人格化 对冲突的觉知——情感上的卷入 这一阶段冲突问题容易被没明确的凸现出来，双方确定了冲突的性质 情绪对于知觉的影响十分重要 阶段3：行为意向 指的是要以某种特定方式从事活动的决策 阶段4：行为 行为意向 ≠ 行为 彻底的冲突 公开有损对方 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质疑或怀疑 轻度的意见分歧或误解 无冲突 冲突管理技术 解决冲突的技术 问题解决 提出一个更高目标 资源拓宽 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人因素 改变结构因素 冲突管理技术 激发冲突的技术 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者 阶段5：结构 功能正常的结果 功能失调的结果 激发功能正常的冲突 第二节 谈判 谈判（negotiation）是双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间的交换比率达成协议的过程。 一、谈判策略 分配谈判的战术： “好坏警察”（红脸和白脸） 透露时间期限 综合谈判的战术： 对于组织内部的行为，综合谈判优于分配谈判 条件：信息公开和坦诚；对对方需求的敏感性；信任别人的能力及双方维持灵活性的愿望 以团队的形式进行谈判可获得更多的综合结果 折中是综合谈判中最大的敌人 二、谈判过程 准备与计划 界定基本规则 阐述与辩论 讨价还价与问题解决 结束与实施 三、谈判中的一些问题 人格与心境在谈判中的作用 拥有积极心境的谈判者一般更能获得好的结果 随和性和外倾性的谈判者在分配谈判中不太成功；在综合谈判中有些微小的帮助。 关注面子对谈判有消极影响 谈判中的性别差异 性别刻板印象和自我实现预言 谈判中的文化差异 第三方谈判 调停人 仲裁人 和解人 顾问 * 阶段1 潜在的对 立或失调 阶段2 认知和 人格化 阶段3 行为意向 阶段4 行为 阶段5 结果 前提条件 沟通 结构 个人 认识水平 上的冲突 情感水平 上的冲突 冲突处理 的行为意向 竞争 协作 折中 回避 迁就 公开的冲突 冲突各方的行为 对方的反应 提高群 体绩效 降低群 体绩效 自我肯定 不肯定 肯定 合作 不合作 合作 竞争 折中 迁就 协作 回避 把“蛋糕”做大，使双方满意 获得尽可能多的 “蛋糕” 目标 长期 短期 关系的持续时间 高（可以让双方找到满足各自利益的方式） 低（会让另一方占优势） 信息共享 相互融合或一致 相互对立 利益 利益（“你能解释一下为什么这个问题对你这么重要吗？”） 立场（“在这个问题上我不能偏离这一点”） 焦点 双赢 零和 动机 综合谈判 分配谈判 谈判特点 * * * ：这些条件不一定直接导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件 沟通会引发冲突，但更多冲突是由于价值观和结构因素导致的 为了明确了解自己如何针对他人的行为作出回应，必须首先推断他人的行为意向。很多冲突之所以不断恒升级，主要原因在于一方错误地推断了另一方的行为意向。