S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司.docVIP

基于战略的平衡计分卡绩效评价系统构建S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。行业竞争加剧，管理人员战略意识较为模糊，员工积极性也不高。 我们组经过激烈的讨论，发现了以下问题： 1、企业战略目标不明确，组织资源得不到合 2、组织变革没有把绩效与战略相结合传统绩效评价的局限性，单纯的绩效评价与企业的竞争力、管理绩效和长远发展规律紧密联系起来3、缺乏完整的组织评估系统4、企业管理控制系统不完善缺乏较为科学的内部管理制度，管理组织能力在生产管理上处于混乱状态。产前没有市场调研，没有严格的成本核算；产中没有生产控制，没有营销策略；产后没有售后服务 5、企业员工积极性不高平衡积分卡是Kaplan与Norton提出的，其核心思想是通过财务、客户、内部流程以及学习与成长四个方面指标之间相互驱动实现“绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正”的目标。能将战略、过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划和控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。财务指标与非财务指标相结合的革命性的业绩评价制度，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。平衡积分卡以因果关系为纽带的战略实施系统。的管理基础 平衡计分卡实施需要具有相当完备的管理基础，包括计划预算管理系统、财务核算系统、管理信息系统、内部业务流程系统等。管理基础较的企业应该加强预算管理；可以逐渐引进非财务指标，扩大评价的范围和增加评价的手段。高管人员要作好长期关注和支持的思想准备 高层管理者实施平衡计分卡的决心，能极大增强中层人员的信心，坚定公司员工持之以恒的耐心。企业内部要作好组织机构和人员的组织准备 战略决定了组织，组织则支撑企业的战略实现，平衡计分卡作为战略管理的工具，更需要组织的保障。应当根据战略制定—实施—评估—调整的流程，重新整合企业的职能资源，把企业设计成战略中心型和流程导向型组织，这样才能让平衡计分卡在各级组织中顺利的运行起来，真正达到平衡计分卡应有的功效。 关于组织准备，值得注意的另外一方面是，公司应为各级组织设立相应的平衡计分卡管理机构，配置专职的平衡计分卡的管理人员，完全掌握实施和运用平衡计分卡的理论、体系和方法，才能负责任有能力把它平衡计分卡真正落实到位。 全体人员要作好打持久和攻坚战的心里准备 平衡计分卡实际上是一种管理思想的转变，而管理思想的转变是需要时间的；其次平衡计分卡本身关注的是企业关于创新和能力培养的指标，不能立竿见影的；再则，转变员工的思维和行为的惯式，加上企业推行平衡计分卡，也有一个由导入到逐渐成熟的过程，需要花费大量的时间进行沟通和修正，这也是需要假以时日的；第四，平衡计分卡的有效实施，还有赖于公司团队合作、部门协同、民主参与的文化氛围来助力，需要用心费力的营造和建设。 平衡计分卡绩效评价系统构建总的来说，构建平衡计分卡绩效评价系统是以实施平衡计分卡为前提的，而平衡计分卡的实施过程与战略管理过程有着密切的关系，因此必须结合战略管理过程和平衡计分卡实施过程来进行平衡计分卡绩效评价系统的构建。战略管理过程 所谓战略是企业为了能够与外界环境协调发展而制定的具有长远性、全局性、指导性的规划，是对未来的总体把握战略管理过程一般包括如下三个阶段。、战略形成 战略形成阶段的任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置，确定企业愿景和使命分析外部环境特征和变化趋势，评价内部能力找出取得成功的必备要素；确定企业总体战略目标 核心价值观：人文关怀 价值增值 激情创造 科技突破 愿景：创行业先锋、树百年企业 企业总体战略目标 （2）、战略实施战略目标进行具体描述和分解，制定相应的具体目标和行动方案；并对组织结构、管理制度、企业文化进行相应的变革；将分解后的具体目标在战略期间进行规划，化为各责任单位的阶段性目标，并以年度、季度和月度计划或预算的形式确定短期目标；各责任单位执行战略并对其执行情况进行追踪。控制与评价战略的执行情况进行评价；依据评价结果，发现战略执行的差异，对战略实施过程进行领导、指挥和控制，以保证战略目标的实现；依据内外环境的变化和战略评价结果，对战略进行实时调整。衡记分卡的实施过程 平衡计分卡的实施过程本质上讲就是战略管理过程，只是这时战略管理的许多技术性环节都是以平衡计分卡为工具进行处理的，因此平衡计分卡实施过程是更具体、更具操作性的战略管理过程，是战略管理过程一般理论的具体应用。战略分析并确定战略目标战略转换成平衡计分卡平衡积分卡包括与成长这四个典型维度外，这个方面的指标之间相互驱动，实现的战略目标。 学习与发展角度：员工技能与创造，员工满意度，技能培训 内部角度：内部流程，技术能力，质量控制 客户角度：客户满意度 财务角度：降低成本，提高效率 实现的战略目标 基于上述对平衡积分卡四个层面及其指标的因果关系分析，各层