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房地产企业管理创新思考文集 （张朝峰，2012 年） 房地产企业向管理要效益 2 民营房地产企业的管理变革路径 6 房地产企业过冬三策 10 房地产企业转型七策 13 房地产企业向管理要效益 张朝峰 从过去的黄金十年到未来十年，管理能力对于房地产企业越来越重要。总的 来说，管理体系在房地产企业发展中的作用和地位可划分为三个阶段，其演进过 程就是企业不断向管理要效益的过程。 第一阶段：管理是价值的变现者。 在房地产企业发展的初期，绝大部分盈利来自于土地增值。一个项目从获取 土地到销售房屋的短短一两年内，土地价值快速提升，形成了企业的利润池。即 便像中化方兴北京金茂府这个因购地时“面粉价高过面包”而不被看好的项目， 也在真正进入售房阶段时，由于周边地价快速提升，带动房屋价格提升，而赚的 盆满钵满。更不要说一些企业通过有意延长囤地期，最大化土地升值。 在这个游戏规则中，开发管理团队只是价值的变现者，而不是价值的创造者。 真正的价值创造者是股东的资金：设想一下，即便没有开发管理团队，对于单宗 项目来说，房地产企业拿到土地后不做任何开发而直接囤地、卖地，也完全可以 获得相应的土地增值收益。之所以要搞开发活动，很大程度上是由于囤地-卖地 模式违背政府要求而不可持续，而不是因为开发活动可以使企业增加收益。事实 上，那几年我们听到“卖房子不如卖地皮”的事情还少吗？ 既然开发管理活动不创造价值，可想而知房地产企业对于所谓管理体系的重 视程度不会太高。再加之企业管理初期规模有限，企业核心领导可以亲力亲为做 到控制每个节点进展、每笔资金进出，企业管理的矛盾并不突出。对于房地产企 业的管理者来说，这段日子更多感受到的是管理活动的快乐和得心应手。 第二阶段：管理是价值的守夜人 随着2006 年以后房地产企业逐步走向异地扩张，房地产企业发现要做到“卖 房子不如卖地皮”变得越来越难。企业就像一个突然成长的庞然大物，核心领导 亲力亲为管理跨区域分布的多个项目变得越来越疲于应付，开发过程漏洞百出， 本来完全可以盈利的项目却在实际操作中由于各种操作不到位而未能实现盈利， 甚至出现亏损。管理过程不再得心应手，反而变得让人焦头烂额。 如业内人士所知，万科的对外扩张经过了一些反复。最初的扩张因为没有做 好管理体系和人才队伍方面的准备而出现了反复，导致了一系列重大风险。后来 万科痛定思痛确立了所谓“人力资源一票否决”的制度，实际上是确立了类似中 国古代政治中“郡县制”的中央集权策略。顺驰则在最初的对外扩张中选择了类 似中国古代政治中“分封制”的充分放权策略，但在此模式严重受挫后迅即在融 创体系进行收权。另一方面我们从万科最近的管理架构调整中也看到了权责下放 的新趋势。万科的“先收权、再放权”与顺驰的“先放权，再收权”最后殊途同 归到某种类似的收放权平衡模式，当然具体模式各自根据企业特点有所调适。 从万科和融创的发展殊途同归的共性中，我们可以发现：从企业管理体系建 设过程来看，房地产企业的“异地多项目管理”本质是集团化转型。从规模有限 的单体企业发展成为规模宏大的跨地域集团企业，对于企业来说无异于一次脱胎 换骨的变化。规模扩大一倍，管理复杂性就呈数量级增加。如何管理复杂性带来 的风险？这是企业集团化管控必须解答的问题。用友最早提出“集团管控”理念， 并在企业管理咨询和管理软件部署中一以贯之。 在从事房地产开发和房地产企业管理咨询的十年里，我观察并亲历了很多房 地产企业的集团化转型过程，其中大多数企业在经历各种尝试之后，形成了适合 自身实际的收放权平衡的集团管控状态。今天，很多集团化企业已走过集团化管 控问题的集中爆发期和解决期，并正在逐步深化优化。一些形式上实现集团化而 实际还未将集团化管控体系建设到位的企业和新发展起来的集团企业则将在这 条路上继续摸索。管理咨询公司充分总结归纳了已经走完集团化管控之路的标杆 企业经验，可为后起之秀提供借鉴。在走向集团化的过程中学习标杆，可以少走 弯路、缩短摸索时间、促进业务发展。 第三阶段，管理是价值的创造者 随着房地产开发行业黄金十年的结束，一些新特点值得关注：土地升值速度 减慢、消费者需求回归居住本质、资金成本越来越高、政府管理越来越规范。 经济统计预测数据显示，从2015 年开始我国人口总数将进入下降通道，人 口红利带来的住宅需求将从总体趋势上掉头向下。随着房屋需求减弱，开