联想供应链管理分析.pptVIP

货物的实际流动（供应链） 联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳，上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。 这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想的组织结构 在供应链方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 组织结构的绩效 三百多家的供应商，客户渠道有五千多家，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品 联想的分销，经销，行业代理对联想公司的所有订货全部通过网上实现，及时，清晰的反映了联想公司货物的流向 联想的分销，经销，行业代理商通过定期在网上上报的销售详细资料，使联想公司了解到了分销各级货物的流向 流动图 供应链流程图一 逆向供应链 逆向供应链的定义为：“从消费者手中回收产品并对回收的产品进行丢弃或再利用的一系列活动”。有些公司则主动采取相关措施，将逆向供应链作为业务创新、降低运营成本的大好机会（如柯达公司10年内共回收3.1亿台一次性照相机）。研究表明，有效的逆向供应链能够提升顾客满意度，同时增加企业利润。其中对退换货物的处理，也就是逆向物流一环更成为很多企业提升竞争力的利器。公司只要仔细分析自身的逆向物流链，就可能发现其中还有许多可以改进之处。 逆向供应链由五个关键部分构成：产品获得、逆向物流，检验和分类处理，再加工，分销和销售。 　 一、联想公司传统模式下的库存管理问题 1、对于供应链意识不足 传统供应链模式中各部门的目标与使命经常会产生严重冲突，这就会影响整个供应链环节的整体绩效，即使在联想公司也会出现这种山头主义行为的存在，直接影响着整个联想企业的内部竞争力。联想企业在美国的电路板制造厂主要绩效大多数是来自于电路板组装作业的订货单多少，企业领导将精力主要放在如何减少订货成本上，虽然这种行为并没有什么错误，但是这样就需要企业通过保证极高的库存量来保证大批量订货的生产，这样就没有考虑到对于上下游生产销售企业的影响。 2、对用户服务认识不到位 在传统供应链管理中绩效的评定多少大多数都是由客户的反馈意见来决定的，在客户服务过程中每个部门对于客户服务的理解也不尽相同，有所差异，但是订单很多时候都是由很多供应商来提供原材料的，联想企业也是，许多设备零件都是来自世界各地的企业，在订单交货时，联想企业要等待所有供货商都到来后才能一次性给客户装运产品，在这时就很难判定出供货商服务效率的高低，只是有一个大概的评定而已，在传统的库存管理中也就会为企业的库存管理工作造成一定困扰和不便。 3、联想企业交货数据不清晰 联想企业在得到客户订单时，客户总是会问销售部门什么时候能够交货，然而企业很多时候并不能给客户一个准确的时间期限，在生产过程中也经常会出现交货日期推迟等现象，但是作为联想公司并未将推迟交货的报告单及时传递给客户，这就会对客户对企业的印象造成极大的影响。企业的存在首先就讲的是信誉，在不能在客户要求的期限内交货时，要及时通知客户，但是对于企业的管理体制如果并未加强，这就会耽误客户的时间，这就需要企业内部要有一套十分完善的信息传递系统，能够及时准确地通知客户，也方便客户做出下一步调整。 4、企业要建立完善的信息传递系统 在每个企业中，只要想做实做强就要有严格的规章制度和系统，在联想公司，不同的生产环节都会有不同的供应商，那么要如何将这些供应商联接起来呢，这就需要数据的实时管理，将所有供应商的信息都总结归纳，根据客户需求能够做到及时传递，在联想公司传统库存管理模式中对于信息传递这方面就曾经有所不足，没有将所有供应商的信息及时集成起来，在用户提出需求时，往往延误了信息的传递造成库存管理统计的失误，给企业生产运营带来极大的困扰。例如在联想公司在制定一个生产计划的时候，需要了解企业内部主板库存量数据、供货商送货能力，这些都要从信息库里获取，如果没有一个完善的信息数据库，那么在需要时就有可能造成时间上的延误，时间拖得越长对产品信息的传递也就没有了意义，这也就是联想公司主板库存量有时过多的主要原因。 发展方向-供应链管理与电子商务结合 联想从08年正式发展电子商务以来，在2009取得了年处理订单超过8万件，平均日订单处理量为200件左右，销售总额超过4亿元人民币的良好业绩，最小订货量为1台，同时供应链成本持续降低，在运营后期配送成本低于每订单价格的1%，通