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推动思维变革 ——企业转型期HR之要事 摘要：新经济时代世界在变小、速度在加快、社会在飞奔前进……，创新和应变成为企业生存、发展的不二法则。转型期管理成为企业管理中的一个非常重要的话题，业务转型、新增业务、战略转变、管理体制变化等贯穿企业发展的始终。企业转型随之而来的是从业务到管理上的挑战，甚至因转型而产生了一系列不安定因素，如人员变动、职位调配、团队关系等也必将给内部管理带来诸多压力。 谈到企业转型，人力资源部门自然被推到前沿，那么作为企业战略合作伙伴的人力资源部门到底能为企业业务转型做出哪些特殊贡献呢？我们认为首先是引导人员的思维转型，进而助推业务转型。 改变思维习惯：助推转型 任何转型，尤其是在转型初期，大规模的人员调配都必然影响人心。更重要的是，员工如何配合调整实现顺利转型？新职位如何快速顺利匹配？如何保持关键人才不流失?那些在原先职位上成功的员工，如何让他们接受新岗位新要求？他们又如何随同不断的转型始终保持职业成长？ 所有这些都涉及思维习惯、思维模式的转变，人力资源部门需要做的一方面是通过宣传渠道向企业各层级人员传达正面信息，改变转型、变革带给大家的怀疑、猜忌、不安、无所适从等情绪；另一方面帮助企业管理者打造与转型期相适应的中高层素质能力模型，通过引导、测评、反馈一系列管理措施改变中高层管理者的思维习惯、重塑和新业务、新的管理模式相适应的素质能力要求。 启动沟通机器：安抚人心 转型成功建立在团队的稳定之上，安抚人心恐怕是任何变革或转型中最为重要的问题，改变的同时也要保持稳定。人力资源部门需要策划周密的“思想运动”，通常可以采取以下一些做法： 在转型初期，保证信息的透明和畅通是保持团队稳定最有效的手段。 第一，准确解读领导层厘定的方向和目标，让所有员工了解方向和定位。有了方向感之后，可以减少员工茫然和摸索。 第二，保持与员工沟通渠道的顺畅，发布所有转型信息，通过座谈会、一对一沟通等方式保持与关键岗位员工沟通。尤其在转型初期，保证信息的透明、顺畅是保持团队稳定最有效的手段。 第三，当员工被分配角色之后，通过沟通帮助员工了解岗位职责要求、能力要求等，帮助员工顺利过渡到新的岗位。尽量让员工了解他的职责角色的定位；未来职业路线将怎样发展；转型将会对他们产生哪些影响，这些将怎样影响组织和个人的关系。 第四，关注转型或变革进展，寻找成功人物或事件，并尽快将这些成功经验与大家分享，起到典型示范和鼓舞士气的作用。 通过沟通渠道各种信息发布，管理层和员工的沟通保持畅通，上下基本同步，员工能知道公司到底遇到了什么情况，管理层都做了哪些事情。顺畅的、及时的沟通保证了员工对整个转型计划、实施细则、未来发展，以及个人职业发展的知情，这不仅帮助员工顺利就位也极大地稳定了人心。 构建素质模型：持续变革 通过短期的思想和宣传工作，可以保持基本的人心稳定，但在文化、思维方面的改变是任何转型、变革中最花费时间的。转型对企业来讲是个漫长的过程，无论对人对企业本身都是极大的考验，如何持续影响干部员工的思维习惯和行为方式非常重要。 在变革期的企业当中，一个强有力的领导者非常关键，不仅需要厘定基本方向和目标，而且需要表现出“疯狂”的推动力，控制部下的跟进速度和节奏，关注所有事情的每一步进展。并调动人力资源、培训等资源支持转型。1998年4月18日国务院发布了《国务院关于禁止传销经营活动的通知》(国发［1998］10号)，从此雅芳在中国的发展轨迹被改写。雅芳开始从直销到零批业务的艰难转型，为了推进转型，以勇于创新和大胆尝试著称于整个雅芳管理层的原台湾雅芳总经理高寿康受命于危难之际，升任大中华区总裁。高寿康一再对他的同事们所说：“试，大胆地试。试就有50%成功的可能，不试永远不知道。” 除了通过思想、行动等直接推动大家的思维和行为改变外，更为重要的是借助管理者和员工素质能力模型这套机制为管理者和员工规划思维和行为跑道、并通过过程测评、辅导帮助大家实现转变： 第一，通过模型建立过程中的讨论、交流进一步明晰转型对管理者和员工思维和行为层面的具体要求； 第二，通过一定周期内素质能力模型的360度测评，从个人、上级、下级等不同角度的观察，帮助被评估者发现转型期思想和行为方面的不足和障碍，提出进一步改进的方向； 第三，通过测评后的辅导，帮助被评估者调整自己的思维和行为方式。 优秀的人力资源管理总是和业务发展紧密结合在一起。人力资源部门要熟悉企业业务，了解企业员工，要具有战略眼光和变革思维，要敢于变化。虽然人力资源管理理论一直为HR的战略地位呐喊助威，但真正让HR坐在“战略圆桌”上的企业恐怕并不多。可以肯定的是，转型给了人力资源部参与企业战略的机会，因为无论是从最早期的着手准备，还是到贯穿始终的不断沟通，HR部门都扮演着最为关键的角色。人力资源部门首先必须推动全员的思维变革