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突破困境，迎接未来 --国有企业人力资源管理探讨 国有企业人力资源管理的三大矛盾 国有企业人力资源现状 国有企业人力资源管理“典型性”问题 人力高消费，流失不流动 “通过公司的努力，我公司员工本科学历以上占50%.......，我们力争在5年以内，硕士学历以上占？%” –摘自某公司人力资源规划 “招聘启示：本公司招聘销售人员，本科以上学历，35岁以下，5年以上相关销售经验，硕士以上学历优先……” –经常在报纸上看到的招聘广告 “我们力主建立干部能上能下，工资能高能低，人员能进能出的人力资源机制……”—经常看到的公司人力资源部门所撰写的报告 “我们用事业留人，机制留人，感情留人……” –经常可以看到的公司人力资源制度开篇语 文化是口号，具体无支撑 企业文化用得最多的词： 卓越 创新 求实 敬业 求实 薪酬缺导向，内外欠公平 业绩无准绳，目标无依据 变革无计划，沟通不系统 国企人力资源管理人员的使命 我们要做什么？ 进行人力资源管理的基础建设 掌握人力资源管理的技术工具 明晰我们的企业战略和人力资源战略 提高薪酬的市场化程度，丰富我们的激励手段 建立科学的绩效考核机制 加强员工培训和职业生涯规划 致力于推动企业变革 进行人力资源管理的基础建设 掌握人力资源管理的技术工具 明晰企业战略和人力资源战略 提高薪酬的市场化程度，丰富激励手段 建立科学的绩效考核机制 加强员工培训和职业生涯规划 致力于推动企业变革 运用营销思想推动企业变革 人力资源管理的另一种定义 人力资源= 员工技能*员工忠诚度 *第 页 ? 2004 Global China media consulting co. Ltd. 企业发展战略与人力资源管理不匹配的矛盾 激励与贡献大小不匹配的矛盾 公司发展与员工发展不匹配的矛盾 国有企业人力资源配置机制与市场经济体制不适应 人力资源管理部门问题突出 人力资源管理职能不善 缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段 对员工的培训、开发工作不重视、不规范 人力资源缺乏科学规划 人力高消费，流失不流动 文化是口号，具体无支撑 薪酬缺导向，内外欠公平 业绩无准绳，目标无依据 变革无计划，沟通不系统 ？学历是否等于技能？ ？公司学历状况改善与公司业绩是否相关？ ？对于一个普通岗位，是否是学历越高就越好？ ？有多少公司成功建立了以上的“灵活”机制？ ？卓越是什么？ ？创新思想怎样体现在员工的行为中？ 激励制度没有导向 薪酬体系没有市场化，激励作用有限 不体现公司战略 不体现公司所倡导的文化 生产性人力价格高于同行业水平 管理者人力价格低于同行业水平 不同性质的职位薪资结构趋同 工资收入按行政级别划分，不按人才市场定价 内部没有岗位评价体系，岗位相对价值没有体现在薪酬水平上 制造业 制造业 制造业 制造业 制造业 服务业 高科技 高科技 行业性质 中 中 成熟 射频电子 7 小 中 小 中 大 小 小 规模 小 大 小 中 大 小 小 投资 电镀 电路陶瓷 来料加工 电路版制造 通讯设计 IT IT 所属行业 成熟 成熟 成熟 成熟 成熟 初创 初创 生命周期 6 5 4 3 8 2 1 事业部 所有的事业部总经理的薪酬结构为： 基本工资（6000）+税后利润*4% 案例 探索 设计 现状 领导才能和 股东支持 个人及团队能力 流程转变 交流沟通 绩效管理 文化协调 分析 实施 旧的结束 新的开始 人员转变 组织转变 期望 转变的愿景 组织转变准备度 处于决策层，直接参与计划与决策 上级执行部门 管理层次 信息技术（信息检索、报表制作、核算、测评等） 人工为主，耗时耗力 管理手段 主动开发型 被动反应，具体事务，自主性小 管理体制 科学性和艺术性结合，考核系统，测评系统 照规章办事 管理技术 注重人力资源的整体开发、预测和规划 近期和当前人事工作，战术性管理 管理策略 人性化管理，“三多一少” 制度控制和物资刺激 管理方式 动态管理，强调整体开发 静态管理 管理形式 以人为中心，开发、利用和管理，开发潜能，激发活力 档案、人员调配、职称职务变动、工资调整 管理内容 人力资源是一切资源中最宝贵的资源 人力为成本，人事部门为非效益部门 管理理念 战略性人力资源管理 传统人事管理 推动传统人事管理向战略性人力资源管理转变！ 人 岗位 团队 职务簇 基本数据 流程处理 管理工具 战略应用 人员信息 进出转升 素质测评 生涯规划 岗位信息 时间管理 岗位评估 职务分析 团队信息 团队管理 团队分析 人力规划 组织信息 流程设计 组织评估 组织设计 各种关联/人力资源管理体系 人 岗位 团队 职务簇 基本数据 流程处理 管理工具 战略应用