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电信运营企业网络班组长胜任力模型构建与运用深圳市海博智业管理咨询有限公司“21世界最宝贵的是什么？是人才”。现代企业中的“人”已经成为企业的核心资源，而不是企业生产的机器和盈利的工具。著名经济学家马歇尔在其《经济学原理》一书中也指出“所有资本中最有价值的是对人本身的投资”。我国人力资源管理也在逐渐摆脱传统人事管理的影响，由事务性人事管理向战略性人力资源管理转变。胜任力模型（Competency model）在我国的盛行就是这一转变的体现。它最初由美国哈佛大学教授大卫·麦克里兰在1973年提出，主要强调将企业的战略目标、员工的业绩水平、行为特征、能力特征、个人内在特点等关键要素结合起来，挖掘其中存在的内在联系，从而形成现代人力资源管理的新内核。但是，在这股盛行之风下，部分企业由于以下原因，致使胜任力模型未能发挥其应有价值，从而成了“企业的奢侈品”。首先，对“奢侈品”的需求应该是建立在基本生活需求已经满足的条件上的。对于企业来说也是一样的，如果连基本的岗位职责流程制度都没有完善，那么胜任力模型对这样的企业来说确实是一件“奢侈品”。其次，“奢侈品”总是有大批盲目的跟随者，顾客在买的时候更多考虑的是“要面子”的需求。胜任力模型已经在世界500强企业中得到了广泛的应用，国内的很多企业也一味地跟风推行，但是胜任力模型能否帮助解决企业真正面临的难题，很多企业其实并没有一个清晰的答案。再次，“奢侈品”价格不菲但性价比低。胜任力模型的成功应用也需要企业投入大量的人力、物力、财力。更重要的是，在胜任力模型的“建”与“用”上，企业经常照搬照抄，忽视对象的个性化特点，或只关注胜任力模型的构建过程，忽视了模型在后期的常态化应用和动态更新，从而使其不能物尽所值。综上所述，胜任力模型是一项系统工程，如果企业没有具备一定的基础条件，未能真正明确模型应用的目的和方法，那么在企业推行胜任力模型必将是“奢侈”而不实用的。下文将以深圳海博智业管理咨询为通信企业网络运维班组长胜任力模型建设与运用项目作为例，介绍如何让胜任力模型在企业人力资源管理中“物有所值”。S公司是国内某省级通信运营商，其下属的网管中心是其核心的网络生产维护部门，具有完善的基础管理制度（包括人力资源各职能块的相关制度）。近年来3G的投入运营、全业务的迅猛发展，对S公司网管中心的生产和服务保障能力提出了新的要求，中心领导认为所有的生产任务都需要落实到每一个具体的班组，而作为“兵头将尾”的班组长的能力素质高低很大程度上决定了班组生产绩效的高低，提升班组长能力素质将对部门绩效提升起到事半功倍的效果。因此，如何基于班组长的能力素质建立一套科学有效的能力提升体系，成为了最为关键的课题。基于这样的背景和目的，深圳海博智业辅导S公司网管中心实施了基于胜任力模型的班组长能力提升项目。在实施过程中，项目紧扣网管中心实际需求，从实用性出发搭建了适合网管中心班组长的能力提升体系，该项目共分为建模、测评、应用三个阶段：建模阶段：充分结合上级需求和对象特点，科学构建胜任力模型。首先，项目从集团公司、S公司、网管中心三个层次，梳理出上级对于班组长能力的要求，并让这些核心能力贯穿于整个胜任力模型，确保胜任力模型能站在更高的高度，真正与公司的整体战略和未来规划相关联。（见图1）图1：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力要求其次，网络口班组长均为技术出生，多数因技术拔尖而被提升为班组长，因此普遍存在人际交往弱，管理经验缺乏的特点；同时，由于网管中心职能分工的差异性，各班组长的岗位要求对其通用和专业性能力要求也不尽相同。为了使模型更加贴近班组长实际工作要求，将网管中心25个班组分为监控值班类、数据分析类、网络优化与技术支撑类等六个大类，基于分类更清晰地把握各类班组长胜任的特点，找到共性和差异性。最后，项目参考了理论界各种模型，根据班组长这一管理层级的特点以及专业性方面的要求，整合了冰山模型（Iceberg model）和领导力模型（Leadership competency model）,构建了由三种胜任力要素类别（专业能力，通用能力，个性、态度、价值观）和四个胜任力要素维度（任务管理、自我管理、团队管理、创新）组成的胜任力模型框架（见图2）。为了使该胜任力模型更加符合实际的情况，项目组通过行为事件访谈（BEI）的方式，充分提炼优秀班组长的行为特征，结合上级要求对能力要素辞典进行了反复的修正和完善，并通过对上级及班组长本人的焦点访谈分类型明确了各要素的级别要求。图2：深圳海博智业提出的网络运维班组长胜任力模型（二）测评阶段：全方位能力测评，差异化结果分析。基于班组长的胜任力模型，网管中心针对班组长开展了包括上级、下级、同事等360度测评，以求全面准确地衡量班组长的能力素质现状。根据测评的结果，项目一改以分数高低的绝对值衡量能力的方式