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以终为始：企业大学建设再思考 一、引言 “那一次我打网球输了，我注意到，我之所以输，是因为别人比我受到更好的训 ，就 这么简单。” ——MOTO创始人 保罗•高尔文 二、一个讣告的启示 企业讣告 丰田大学关门大吉 一个伟大概念的的挽歌 “大学”不仅意味着培训 I.M.艾卡布夫 《华尔街日报》记者 加利福尼亚州托兰斯（2001年1月4 日）——自建校以来不到3年时间，大肆宣传的丰田大学已关门。 丰田汽车销售公司今天正式宣布公司这一尝试失败了——虽然意图高尚，概念清晰，但执行不足导致了其 失败。 崇高的建校价值观，令人拥护的信任、尊重、承诺、诚信和热情，并没有让这所引起整个行业嫉妒并 具有开创意义的学校持续开办下去。最后，它仅仅是一个提供 “传统”培训课程和活动的职能部门。 但这并不是因为缺乏人才和支持。“我们拥有取得真正的突破性成功的所有条件。”理查德•奇蒂说，他 是该大学的副院长和领导者。“由始至终，我们从来不缺专业知识、资金、设施或认可。” “我们从来没有摆脱一个观念，即我们只是一个名不副实的内部培训组织。”迈克•莫里森（合作伙伴 学院的院长）说，“我们无法为我们的客户群体提供及时的业绩改进建议和项目方案来提升他们的知识、技 能和态度，也未能帮助他们面对市场的变化和客户的要求。总之，我们无法与外部供应商竞争。我们有一 个短暂的机会窗口，却错过了。” 仔细观察丰田大学的消亡你会发现，它缺乏清晰的愿景。正如一位知情人说：“我们从来没有真正理解 我们是谁，我们要做什么，对企业短期目标的关注高于基于良好产生的长期战略。如果在这些事情上没有 坚定的立场，我就不知道如何统筹和分配资源。” 因此，该大学从来没有充分实施其提高企业业绩的整体目标。冒险和集体决策让位于满足 “紧急”的 1 6 第 页 共 页 要求和安全为上。经理们说每天都忙于应付业务需求，根本就没有时间进行创新思考。当投资回报未能表 现出积极的成果时，“削减预算”取代了 “提升能力”。于是，课程重叠，甚至重复。 大学在课程设计时没有公司需要达到的成果。虽然客户要求针对他们具体且直接的需求提供量身定制 的、及时的培训中，但大学所提供的只是 “传统的培训项目”。这些项目看起来不错，都得到了很高的 “一 级评估”分数。不久，大学就失去了信誉，内部客户要么转向他们过去曾依靠的供应商，要么不再参与。 “有那么多资金、技术革新和领导力支持，大学有机会建立一个明确坚定的方向。”一个内部客户说， “看着他们那么艰难地努力着，我们感觉如果能沉着应付的话，他们可以成为一支强大的力量。” 显然，为满足客户需求而设立的长期战略和必要的短期培训需求缺乏良好的整合。“我们不止一个策 略。”一位经理说，“我们至少有三个，但都是不相容的。” 这次失败让大学工作人员开始自问：大学存在的意义是什么？哪些工作是我们应该优先考虑的？最后， 大学工作人员认为，办公室政治和失职还是不可避免地发生了。 丰田大学的故事并不罕见。现实情况是，大多数企业大学不能满足他们成立时的高期望。“很多时候， 企业大学没有做到跟组织的实际业务需求保持一致。”《培训为什么失败》一书的作者鲍勃•梭罗说道。 可以肯定的是，企业大学确实有所建树：建立了新的培训场地，开发了令人印象深刻的课程目录，利 用新兴技术和远程学习概念建立了新的授课体系。从高层管理到管理培训生，再到各层级员工都满怀热情 地参加了新的培训项目。 正如一位高管感叹的那样：“他们其实是有很好的机会的。” 但最终，培训和目录成就不了一所企业大学。 怀武认为：明确清晰的定位才是企业大学的根本，任何形式的培训与课程目录都无法 成就一所企业大学。脱离了业务需求的企业大学就像是包装好的轮胎，永远无法使一辆车 到达想去的地方。 三、企业大