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变革：从品质领先到品牌领先 来源:亦锐营销策划? ? ?杰克·韦尔奇曾经认为，只有公司内部变化的速度超过外部变化的速度，企业才能走向基业长青。变革最初通常肇始于市场环境的变化，进而影响战略。 ? ?在床垫行业，喜临门公司也在实施一场变革。 ? ?实际上，喜临门公司变革的内在机理十分清晰，大体上遵循了以下路径：环境层面的变化（外部环境的变化和内在发展逻辑）→公司战略层面的变革→组织层面的变革（人员的改变，营销策略的改变，制度层面的改变，织结构上的改变）。其中，环境的变化是公司变革紧迫感的第一推动力。 紧迫感：为什么要变革 作为行业第一和迄今为止唯一的一家上市公司，喜临门为何要变革？实际上，对喜临门而言，变革恰是一件急迫的事情。这既有外部变量的原因，也有公司内部发展的必然性。 产业周期和外部竞争的要求： ? ?从产业周期的角度去考察床垫行业，目前国内床垫行业还不成熟。其中，产业集中度就是一个衡量指标，2012年，排名前八的品牌所占的市场份额仅为11%，相比之下成熟市场比如美国市场，排名前五的品牌出货量占比为70%。床垫行业从分散走向集中的过程，必然是一个洗牌的过程。未来，无论是利润还是销量都将向洗牌后的优势品牌集中，所以，扩大市场份额和品牌影响力将为未来发展奠定良好的势能。 内部发展必然性： ? ?中国床垫行业规模增长迅速，喜临门目前规模在10亿元左右，而未来行业极有可能诞生几十个亿甚至上百亿的企业，这当然是喜临门所期望的。而完成这一愿景，就必须对内部资源进行全面梳理整合，从而进一步强化内部创造力和执行力。 战略转型：成为品牌型公司 面对上述的内部和外部环境，喜临门开始了公司变革之路，其核心是实现从品质领先到品牌领先的转变。实际上，实现这种转型并不意味着喜临门以往不重视品牌。喜临门品牌建设一直处于行业的领先地位，多次开行业先河，同时，论及产品品质和研发实力，喜临门在业内的积淀也是行业领先。不过，喜临门品牌对公司整体的拉动作用还不够大。如杨刚所说：“虽然喜临门在品牌上做了不少开行业先河的事情，积淀了一定的品牌资产，但就目前而言，喜临门还不是一家符合我们自己期望的真正的品牌型公司。”未来3到5年，喜临门要实现更加长远的发展，能否实现向品牌型公司的转型至关重要。 组织变革：事业部制激发活力 历史学家钱穆认为：“任何制度都不是一劳永逸的，再好的制度慢慢就不适用了，这就需要变法。”随着喜临门公司规模、产品线和业务范围的扩大，尤其是成为上市公司之后，公司的管理制度、组织架构、战略驱动力都需要重新调整，以适应未来外部竞争和内部成长的需要。 ? ?喜临门原有的组织架构比较传统，属于“中央集权式”的管理模式。公司总部对下属各业务模块进行统一管理，其中包括宜家和宜得利的OEM业务、国内自主品牌业务、酒店定制家具业务、电商业务等。虽然在这种组织架构下，公司总部的掌控力比较强，便于对整体发展进行统筹，但缺点也显而易见：每个事业部的决策都要经过公司总部，管理层级多，决策速度相对较慢。同时，这种组织架构权利和责任不够明确，不利于人才培养。 ? ?针对原有管理架构的种种弊端，出于对多元化业务模块的长远发展考虑，喜临门打破了原有的组织架构，用事业部制度取而代之。在新的事业部架构之下，公司率先成立了国际事业部（OEM业务）等三大事业部。三个事业部责权利相对独立，甚至连生产线上的人员和机器都进行了划分。在新的组织架构之下，各事业部的生产和销售彼此独立，仅有总体的销售策划、产品研究与开发等少数职能是公司统一来做的，公司总部则负责不同事业部之间资源的统一协调和优化配置。喜临门采用事业部组织架构之后，责权利划分更加清晰。 事业部制变革大大提升了员工的内驱力和创造性，有利于各业务模块和人才的长远发展。 品牌传播：阐释品牌新内涵 某种程度上，品牌也像人体，总是需要吐故纳新。从品牌资产的角度考虑，喜临门多年积淀不少，但是品牌却在某种程度上有些老化。这一方面体现在消费者的年龄偏大，另一方面如卢斌峰所说：“喜临门的品牌调性是好的，质量好，品牌调性是正气的，但其消费群体抑或品牌内涵都需要重新阐释。”在这样的背景之下，喜临门重新定义自身核心消费群为25—45岁消费群体的同时，锁定青少年市场。同时，喜临门对品牌进行了重塑：将喜临门定义为科学睡眠领导者。 ? ?在新的品牌战略下，2013年，我们看到喜临门在品牌传播上更加注重阐释自身的品牌内涵，从中国睡眠指数报告的权威发布到床垫打破吉尼斯世界纪录的事件营销，从《试睡师》的微电影营销到TVC的全新元素，从终端升级到O2O引流。喜临门不仅极大地提升了自身的曝光度和品牌亲和力，同时也吸引了更多年轻消费群体的关注，喜临门品牌演绎了一场“青春风暴”。 渠道变革：优化与升级 喜临门的战略变革、组织变革最终都要落地到终端。 ? ?而渠道变革的准绳，是消费