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管控模式：企业集团管控模式的核心 文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 集团管控模式受到行业特点、产业特征、发展战略、总体规模及企业家精神等因素的影响。作 为不同类型的集团管控模式，侧重点亦不同。但无非就是看看总部创造了价值没有；如何利用 财务指标对成员企业进行管理和考核；下属公司的主要战略是否与集团相协调；总部视情况设 立具体业务部门如何配合集团业务的协调发展、培育；如何通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营进行管理；集团企业如何对行业成功因素进行集中控制与管理。那么，如何来评价 一个集团的集团管控模式是否恰当，是否为动态的最优选择，必须对体系进行跟踪、反馈，调 整以保持对集团公司合理有效的管理和控制。 上个世纪80年代随着企业集团的形成和发展，集团内部管理的整合，近年来，集团管控与人力 资源管理体系越来越受到企业界的重视。集团管控的架构已成为各大企业集团迫切要解决的问 题。既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性，是集团管控的根本目标。 著名领导力训练专家谭小芳老师（预定集团管控培训，请联系表示，随着中国 经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了 量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入到了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核 心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国经济发展速度和质量的关键因素之一。 其一、随着世界一体化的深入，民族企业将更多的面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族 企业生存和发展的底线的基础。 其二、随着另企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化的进程，中国大型跨国企业的经营和国 际化的成败很大程度上取决于集团管控能力。 其三、光彩49的成立，开辟了民营企业集团化的高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大 量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转 换，或者再交易给其它民营企业。 其四、国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后 面的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必 须加强控制力等，著名领导力训练专家谭小芳老师（官网）表示，管控能 力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。 因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员们在讨论，企业在讨论，专家学者在讨论，咨询 业者也在讨论。看不开大企业政治的失意者大呼黑暗；捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制， 机制转换的必要性；到别人地盘上没搞好，把一切归结为文化水土不服；给了很多垄断支持也 没搞好的扯到了贸易对抗。 中国的集团化管控伴随中国体制的变更一波三折，从国家高度集中的计划经济到改革开放以来 的三十多年的市场经济发展探索；从邯郸学步的集团管控模式划分，利用分权界面进行集团管 理到纷繁复杂的集团企业产业协同，跨层次治理到大手笔的兼并收购，以及在中国被艺术化的 资本运作。集团企业中国化问题，在发展中不断涌现各种问题，诸如承担社会化职能与集团公 司自利性的冲突，特别是中国的央企，国企，在保民生，促和谐的国家进程中，盈利固然重要， 但更为重要的是承担国家出资人的国家使命。 同时，由于历史与现实发展的原因，很多集团企业主体身份不明，从很大程度上制约与限制了 企业的发展。一般来说，作为集团企业的领导人，从某种程度上决定了企业的发展长久大计。 但是，由于身份特殊性，使他的很多行为亦步亦趋，趋于保险。随着世界经济一体化，地球村 的深入人心，民族企业将面临更为激烈的市场竞争，其中就有国际企业在中国的本土化及中国 企业的国际化问题，这就涉及集团管控的水土问题。 除了外在的挑战，还有来自集团企业自身成长的烦恼。集团企业是先做大后做强，还是先做强 后做大，集团企业是成为专业的单一集团企业，还是做成打通上下游的集团企业，或者干脆产 业多元化，不一而足，在世界上均有成功的先例，但失败的教训更是层出不穷。对于外界而言， 我们看到的不是大鱼吃小鱼，就是快鱼吃慢鱼，集团企业到底该维持什么样的发展速度，超高 速就意味着高危险，但没有速度绝对是死水一潭，集团不集，更谈不上团了。 众所周知，管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性学科， 存在着众多的分枝学科，比如战略，人力资源，财务，供应链，等等。这些学科相互联系但又 是相对独立的，不能将各学科的概念，理论混合在一起进行研究或应用。在管理实践过程中， 对于出现的财务人力资源，战略供应链等等概念，即没有研究的价值，又混淆企业管理的主题。 以华润集团为例，1998年华润集团逐步开