管理者收购-黎安源.pptVIP

第四章 管理者收购 是指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融的资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的并获得预期收益的一种收购行为。又称“经理层收购”或“经理层融资收购”(Management Buy Outs,简称MBO) 管理者收购同企业并购的区别 ◇卖方与卖方的区别 ◇经营态度的区别 ◇融资的区别 ◇企业文化融合的区别 ◇谈判的区别 1。主要投资者是目标公司内部的经理和管理人员。成立壳公司收购。 2。主要通过借贷融资来完成。 3。收购完成，目标公司由上市公司变成非上市公司，经过一段时间的经营，再上市套现。 4。收购的目标公司具有巨大资产效率或潜在的管理效率空间。 1。传统并购理论的局限。 2。20世纪80年代英美国家管理者收购的实践。（英国的私有化） 3。管理者收购在我国的发展。 三、管理者收购的形式 ◇收购资产 ◇收购股票 ◇收购综合证券 本章主要内容： 什么是战略联盟？ 战略联盟的类型？ 战略联盟如何运作？ 战略联盟的基本动机？ 合资企业怎样组建？ 战略联盟的管理？ 第一节 战略联盟概述 一、战略联盟的背景及涵义 （一）背景 （二）涵义 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联接的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得双赢效果的合作形式。 三、战略联盟的类型 1。合资企业 2。股权参与 3。功能性协议(又称无资产性战略联盟，指企业之间决定在某些具体的领域进行合作，如技术开发、生产、供给、营销等） 四、战略联盟的特征 第二节 战略联盟的运作 一、战略投资者： 是指与发行人业务联系紧密，以谋求长期战略利益为目的、持股量较大且长期持有、拥有促进发行人业务发展的实力并积极参与公司治理的法人投资者。 引入战略投资者有利改善股权结构和公司治理结构，促进证券市场健康发展。 二、战略联盟形成的理论基础 交易费用理论（节约交易费用） 价值链理论（各自的价值链具有不同的核心专长，合作可互补提高；降低成本，产生新优势） 资产互补理论（实现资源优化配置，资源核心能力互补，企业隐含知识的交叉转移，创造竞争新优势） 三、战略联盟的运作程序 案例分析1 根据初步达成的合作框架，有两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭，使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前，利用东芝技术开发的静音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基于东芝技术的ＤＤ电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有３８分贝，可以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是，小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。 小鸭与东芝的合作已经有四年了，这次战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优势嫁接起来；在深层次上，我们看重的是东芝的品牌优势、管理优势、技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴，此次合作，不仅能提升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗衣机市场的差异化格局。与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤凰涅磐”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。 小鸭融入国际化的进程是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的ＡＫＯ、ＡＣＴＥＩＳ公司进行着技术合作。 案例分析2 联盟的设计和谈判 挑选合适战略伙伴 联盟的实施和控制 战略伙伴的选择 兼容性 承 诺 能 力 战略联盟谈判策略 1。确定谈判主体（谈判人员） 2、谈判方式（原则谈判法） 3、谈判原则 第三节 合资企业 合资企业是由两家或两家以上公司以共同出资的形式，创立一个具有自身地位和结构的全新实体，然后根据风险共摊的原则合作经营该企业。这种形式的联盟被广泛采用。 一、合资企业的组建 应重点关注： 1。股权安排 2。需要考虑的事项 3。削减启动成本 二、合资企业的运作 平均划分控制权的四种方式 1根据双方各自优势来划分，职权有重叠 2合资份额平分，并轮换