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高等院校战略追赶途径与标杆管理 厦门大学 张存禄 一、引言 最近的二十多年里我国的高等教育高速发展，教育规模和水平等都有大幅度提升。但和世界先进水平相比，我国大学在教学、科研、社会服务、运作管理等方面依然存在明显的差距。这就决定了我国高校在全球化大背景下的地位是追随者、赶超者。“追赶”成为我国高校战略管理的本质特征，追赶目标的确定与赶超途径的选择是战略管理的基本问题。 我国大学的赶超途径，主要采用的是聘任制下的多阶段、分层次目标管理方式，而目标管理因其实践中的副作用受到人们的非议。本文要讨论传统目标管理与标杆管理的差异，以及高校标杆管理的实施过程，以为高校的赶超实践提供实用化的见解。 二、目标管理与标杆管理 目前多数高校都实行了以目标管理为根本特征的任期目标责任制和聘任制。目标管理的基本过程是首先建立学校的长期发展目标和近期目标，再把目标层层分解，将整个学校的目标转化为各个部门、各教学科研单位甚至每一个教职工的目标，使每个成员的目标具体化，工作目标通过一系列业绩评价指标体现出来，依此确定每个部门、每个成员的工作职责、工作目标和聘任条件，保证任期目标的实现成为工作的主要内容。为了保证目标的实现，需要定期检查目标的分阶段完成情况。目标是计划与控制、奖励的基础，依据目标完成情况兑现相应的激励措施。 设定的工作目标有很强的导向作用，目标完成情况是决定奖励、惩罚、晋升、聘任等的基础，合适的目标会促进教学科研水平的提升，不适当的目标会束缚正常的工作活动，甚至把人们的行为引向歧途。有学者分析了当前国内高校目标管理存在的问题：目标制定缺乏科学性、目标体系构建中的行政摊派、目标实施缺乏有效的资源与机制保障、目标考评方法陈旧等。 标杆管理强调以先进的组织机构（或内部先进的部门）作为学习的对象和标杆，通过衡量比较发现差距，通过学习先进获得改进的方向、改进的途径、改进的方法，以此来提升业绩水平。标杆管理以一种系统化、结构化的方式来寻找最佳实践的典范，吸取其先进经验和隐性知识，实质是一系列主动的比、学、赶、超的过程。20世纪90年代初，欧美的一些大学和学院就开始尝试用这一方法改善自身的管理，短短的十几年的工夫，标杆管理的实践就涉及了课程教学、学生管理、财务、图书馆和远程教育等几乎高等教育的所有领 域。 标杆管理与目标管理的主要区别有二： 一是在目标设定上，标杆管理不是闭门造车，设定的目标更具有客观可行性。标杆管理确定的目标或来自于同类学校业绩表现的最好水平或先进水平，或来自赶超对象，或是来自于学校内业绩最好的基层单位或部门，是已经实现了的目标，因此更具有客观可行性，可以克服一般目标管理在目标设定上的偏差。目标设定的偏差表现为一方面目标设得偏低，甚至把自然达到的结果作为目标，不能充分挖掘组织内的潜力，直接影响学校的发展速度，其原因是对组织内部资源能力缺乏了解和自信，也没有比较同行业已经达到的水平，不清楚外部环境和利益相关者对学校的要求和期望，或是惧怕目标实现过程中的风险而有意降低目标水准。标杆管理通过和标杆相比较，可以帮助大学克服夜郎自大、自以为是的习气，发现自身业绩上的差距。另一方面可能目标定得过高，超越了客观现实的约束，没有实现的可能性。达不到的目标会让参与的人员产生挫折感，其结果可能导致士气低落、互相抱怨，下级对上级失去信任；或急功近利，强调短期目标的实现，甚至弄虚作假，重量轻质。受到广泛批评的学术腐败、学术泡沫、重科研轻教学等与现行的目标管理方式有直接关系。高指标的原因是主观上的大跃进。 二是在目标实现途径上，标杆管理更重视目标的实现过程和途径，重视实现目标的前提、约束、资源和条件。标杆管理不仅帮助发现更高的业绩水准，而且通过深入了解标杆对象是如何达到那种水准的，剖析产生那种水准的做法和程序，以便将其吸收应用到自己的组织机构中来。标杆管理不仅强调缩小绩效指标上的差距，而且强调通过比较发现管理上、机制上的缺陷，为改进工作水平找到可供参照的模板，同时避免重走标杆对象发展过程中走过的弯路。相比之下，目标管理更强调目标的实现而不是实现目标的过程，而缺乏条件和途径的目标是缺乏科学性的。 明代学者顾炎武说过：“独学无友，则孤陋而难成；久处一方，则习染而不自觉。”正因为如此，标杆管理强调以开放的心态，细致观察标杆对象的内部规范和流程，深入了解其运作情况，比较相似问题的不同解决方法，从而发现自己习以为常但却是直接或间接影响工作业绩水平的做法，进而确定取得成功的关键因素，挑战有关绩效、效率及改进潜力等方面的传统观念，激发各层次人员的创造力，促进组织内部改革，建立组织内部的最佳规范，推动高校的教学、科研、行政、后勤各项工作跃上新台阶。处于战略追赶阶段的我国高校，应该吸取借鉴标杆管理的