企业如果不能适时调整战略就会面临失败(柳传志).docVIP

企业如果不能适时调整战略就会面临失败 [ 2009-11-12 16:32:00 ] 1推荐本文因为我们自己联想就是在中关村土生土长从小办到大的一个企业，特别是从2000年以后，我们把我们自己的经验总结了以后，决定要开展风险投资业务，从2001年—2008年我的风险投资这一块现在投出去的大概有3亿多美元，投的有80多个企业，每每做一个企业以后我们都要进行一次复盘，就是研究这个企业投的成功、不成功，这个复盘不是当时做的，是一年以后做，然后两年以后再做，不停的回过头来看，这样我们还是对创新创业能力和企业家精神有一定的发言权。 　　科技成果产业化在中国不够顺畅 　　我今天想谈的主要题目就是科技成果产业化在咱们国家我认为做的还不够很顺畅，不顺畅有诸多原因，我认为企业家的原因是一个重要的原因。转化不通畅的诸多原因： 　　第一，观念。这里面有大量的内容，这个观念包括了科学家科研成果创新的观念，甚至是科技部门的观念都有。 　　第二，机制。到现在，在中关村所有的企业之中，到一定规模的企业真的是解决了产权机制问题的可能也就是联想，据我知道清华和北大，像北大方正也都没有能力解决这些问题，在中科院里面科技成果转化成为产业以后，机制的问题有一些原则，可能在法律法规有一些地方还是很难行得通的。 　　第三，客观环境。 　　这些都不是今天说的重点，我今天想说的就是企业家的因素是转化不是很流畅得罪重要的因素。 　　为什么说企业家的因素特别重要呢？像蒙代尔先生讲的，一个科研成果转化为产品再卖出去，中间有很多很多环节，这都是我们自己切身经过的，最起码你把实验室成果终试成功以后变成产品销售、市场推广、服务等一系列环节，这个过程之中谁来把控这个环节呢，再好的科研成果好比是闪光的钻石或者是珍珠，没有串起来是形不成项链的，企业家本身就是这根绳，串起来各个珠子的这根绳，而最终卖出去的是项链。 　　在这儿举例子，在2001年的时候联想成立不久就投资了一个Freecom的公司，是由几个美国回来的先生组成的，这些海归不是没有经验，为首的先生是在美国相当规模的环境公司当中做到比较高层的位置，已经有相当的经验了。和他合作的也是以前认识的，并不是完全散合在一块。他们充满了信心，我们和另外一家在国际上相当知名的风险投资公司，一共第一期投500万美元，他们是做软件中间件的，就是说既不是系统类型的，也不是应用型的，是中间件，充满了信心。但是最后是颗粒无收，颗粒无收的原因主要是这个软件本身适合在美国的市场，它不适合中国当时的市场环境，卖不出去。这个时候其实企业家本人，如果深刻的了解、调查市场，把软件进行调整，转型以后是有可能开出新路的，但是企业家比较坚持，可能当时是埋怨中国这种跟不上形势。结论是什么呢？当企业家不能够用自己的科研成果去适应市场的时候肯定是不行的，这种错误其实是犯的比较低级的。 　　第二个例子，在那一年我们又投资了一个科大博士，其实是一个年轻的刚博士毕业的学生，在他的导师主导下的一个企业，叫迅飞，做的是音频技术，就是声音合成和声音识别，已经有了成熟的实验室成果，但是是不是能推到市场上去，到底在市场上怎么用？整整做了8年，在这8年之中他们就要不断的尝试，到底在什么地方能用得着，而且也不断的能够鼓励自己的队伍熬得过去。8年的结果是推出了很成功的产品，最后在08年1月份上市，上市以后正赶上金融危机的到来，在A股市场里面其他的企业直接往下掉的时候，他们的股价迎风上涨，当时上市的时候是12块一股，现在37块一股，他们非常好的把音频合成和识别用在了若干方面，我们作为投资者，这件事情回报了17.5倍。这是非常典型的企业家，除了坚韧不拔以外，特别注意的就是怎么样去寻求让自己的东西去适合市场的需要，这里面当然还有很多很多别的内容。 　　企业家必须要深刻了解本行业的特点 　　我觉得你要作为一个企业家，一个最基本的，要想能生存下去，让企业能基本做好，有一个要求，就是必须要深刻了解本行业的特点。我这儿有一个屋顶图，房顶是说有关行业的事，比如我们制造业，有运作层面的关系，怎么采购、研发、生产、销售、服务等等，刚才讲的是成果和销售的东西，怎么做市场，这个是很有个性的，不同企业不一样，但是一个创业的企业得把自己本行业的东西摸清楚。 　　第二，管理基础层面的层次。管理基础层面层次的东西就是企业的体制和机制是不是合理的，然后就是对管理的一些我们称之为基础的东西，我这个企业的同事们把它总结为管理的三个要素，第一叫建班子，第二叫定战略，第三叫带队伍。 　　从例子来讲，在1992年、1993年开始我们的PC行业进入WTO，国家发现为了保护民族工业、保护PC工业，最后保护的结果是全国各行各业都没法好好用计算机，因此就把这个批文取消了、关税降低了，使得国外的计算机能够进入中国，进入的结果今天大家