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企业战略规划的不确定性风险 索罗斯：“我什么也不害怕，也不害怕丢钱，我只害怕不确定性。” 国际市场石油、黄金价格跌宕起伏，美元贬值，人民币汇率上升。国内市场 CPI、PPI 指数不断上升，通胀压力加大，资本市场亦是忽冷忽热，政策法规变化调整„„ 企业管理 者面对如此风云变幻的经营环境，该如何选择，是冒险急进，抑或是求稳求妥把鸡蛋放在几 个篮子里，这些都是企业管理者必须时刻面对的战略问题。 从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动 态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征， 使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入盲人摸象的困境。应该认识到，企业经 营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯 于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。 企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺 旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类 型： 客观事件不确定性风险 外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管 企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同 样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样，抛硬币虽然只 有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9·11事件对美国以及世界 经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规 避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战 略规划过程中需要突破的难点和重点，客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。 市场的不确定性风险 市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休·考尼特的观点，市场的不 确定性可以分为4 个层次：第一层次是市场前景清晰明确，管理人员完全可以获取有关信息， 将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能 的前景，可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很 难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景，在 这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定 的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明， 在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少 出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同，因此导致 分析结果也会千差万别，我们建议使用休·考尼特的方法展开分析更有效。 行业发展的不确定性风险 行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注，在亚当·斯密“看不 见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资 本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行 业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因 素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利 润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作 为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和 整合力是必由之路。 技术发展的不确定性风险 技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。 产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一 项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数 码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技 术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普 及。过去10 年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。 摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002 年，诺基 亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003