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信息化，集团企业发展的重要引擎——访中国建筑科学研究院 黄如福 　　2011年7月28日　　来源：《中国建设信息》2011年6月(下)　 目前，我国集团企业正处于向上发展时期，集团企业因其组织结构复杂，法人多，在实施信息化过程中区别于一般公司。集团企业信息化是一项复杂、战略性的系统工程。在总结当前集团企业信息化时，中国建筑科学研究院研究员黄如福认为，集团企业信息化的发展趋势为：风险管控、战略管控、财务管控、人力资源管理和沟通平台正成为当前建筑业集团企业信息化成功的关键步骤。 风险何时才能可控？ 当企业发展到一定阶段，规模逐渐做大的同时组织结构也变得庞大。企业的生产规模变大时，再依靠过去单一法人或小企业那种“人管人”的管理模式无法解决公司现有情况，而企业一旦由于管理的疏忽将会给企业带来风险，企业将遭受巨大损失。 如《证券时报》2010年10月26日刊登的关于中国铁建沙特项目亏损41.5亿元，公司承建的沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨项目因实际工程数量比签约时预计工程量大幅增加，预计产生41.53亿元亏损。2009年全年中国铁建净利润约66亿元，亏损额已占去年净利的六成以上。 再如中国经济因为利比亚战争遭受巨额损失。商务部发言人日前表示，目前中国在利比亚承包的大型项目一共有50个，涉及到合同的金额是188亿美元，按照当前汇率换算，计人民币1233.28亿元。这已经是天量的损失，但是这还仅仅是全部损失的一个方面，更多的损失还有待统计。 中国建筑企业在各种“灾难”面前毫无还手之力，黄如福教授认为这是因为公司在风险管控方面出了问题。正如他所说，如果一个集团型企业在出现一次失误有可能是一次偶然事件，那么当企业连续出现失误，就说明这个企业在风险管控方面肯定存在问题。 集团企业在一些项目竞标时就应该对当地国家相关政策、国际惯例和有关问题的实施方法做全面了解，企业对市场了解的并不透彻。“我们的企业在谈判能力上的欠缺正是由于我们对合同管理能力不足，对于风险管控方面的缺失。而我国政府对这方面也是非常重视，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起施行。”黄如福说到，加强风险管控，建立企业的内部管控体系，首先要收集信息，要深入的进行分析。国外的公司在这方面做得非常好，如日本大成建设集团专门有情报部，由总裁直接管理。情报部需要收集国内外信息、竞争对手的信息和行业信息，研究企业内部应对能力，这一部门每月需向总裁提交一份报告，总裁通过报告可以知道市场情况，企业面临哪些风险和机遇。 黄如福在研究日本大成建设集团的信息化后，认为我们的企业信息化应该提供一定工具，而不是仅仅研究信息技术，需要研究信息技术在企业里如何应用，应该解决企业哪些问题。风险管控是非常重要的，国际上任何一家公司必须要有，通过风险管控企业能降低在运营中的风险，通过分析自身技术能力、企业的竞争策略以及对竞争对手的分析来提高企业的中标率。 我国正在从资本输入大国向资本输出大国演进。但是，我国公司面临欧美先进国家的苛刻壁垒，使得中国公司不得不把发展目光转向发展中国家，那就意味着我国企业必须在安全环境差、市场环境差的运营环境中生存。如果已经发生的投资安全问题还不能促使企业进一步思考制定风险管理的策略，那么今后，中国集团企业在应对风险变化中再遭受巨大损失，也不足为奇。 战略管控要落地 现代企业管理中有三大管理工具：一是战略管理，二是项目管理，三是企业文化管理。黄如福告诉记者，战略管理是让企业做正确的事，并结合项目管理以最快速度，最低成本组织实施。如果再加上企业文化管理，提高企业执行效率，这三种管理工具能结合在一起当然是最好的选择。但是，战略管理对于大型企业来说尤为重要。黄如福解释说，因为战略管理首先要分析企业内外环境，如企业存在哪些风险、企业的优势与劣势等等，企业如何能发挥优势，克服弱点，规避风险，制定出企业的发展战略。作为大型的集团公司，在战略管理方面应多下功夫。目前有很多企业虽然已经制定了战略，但是在实施控制上没有让战略落地。 战略管理是企业的三五年计划，如果后续的工作没继续跟进就会容易让战略搁浅，那么三五年的战略规划应如何实施？ 在“十一五”课题中有两家企业在战略管理方面做的比较好，一家是首钢建设集团，另一家是上海宝冶建设集团。这两家企业通过全面预算管理，将企业的发展战略落地。 战略转换为全面预算，黄如福称之为战略全面预算管理系统，在转换年度预算后，还需要将之转换到季度和月，这样才能控制日常的业务。时间段控制的周期适当要短，才能比较精确，但是如果周期过短，就会加大工作量。长期的战略转换为短期可控的量还不够，一定要转换到每级组织中去。例如，集团总部要转换到二级公司、三级公司，甚至要转换到部门。部门预算相加的总和是上级组