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适应战略 第六章 战略计划与计划实施 学习曲线 行业结构分析 生命周期 SBUS BCG PEST分析 总战略 一体化战略 多样化战略 国际化战略 竞争战略 第一节 企业的战略概念 ――战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针。 企业战略 长期的 全局性 有特色 有重点 它的指导意义是可持续的，不是一时之举 企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为 没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果 一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值 如何制定企业的绩效指标？ ――紧扣战略，改进原来的绩效指标。 为了改进，CEO应该问自己几个问题： “你目前使用哪些指标来判断企业的成功？” “你认为最有用的指标是什么，为什么？” “你认为企业还缺哪些指标，为什么？” “我们用哪些指标才能完成企业的战略目标？” 第二节 战略环境分析 在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争规则 进入障碍 替代威胁 购买者的讨价能力 供应商的讨价能力 现有竞争者之间的竞争 The Five Forces Model Substitute Products Rivalry Among Organizations Potential for Entry Power of Supplier Power of Buyer 5种力量的作用 这5种力量直接影响到： 企业的产品价格水平 成本结构和投资需求 从整体上决定了产业的盈利性 所以，可以通过评估这5种力量，来评估某个产业的吸引力。 总战略 General strategy 稳定性战略（Stability strategy） 持续向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率 增长战略（Growth strategy） 通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式提高组织经营层次 收缩战略（Retrenchment strategy） 减小经营规模或多元化经营的范围退出市场的方式 组合战略（Combination strategy） 同时实行两种或多种前面提到的战略 第三节 战略计划的选择 一体化战略 Integration 当公司经营状况稳定时，通过自行生产其所需原材料或自行销售其产品的方式来增加收益。 后向一体化 Backward vertical integration: 生产或加工其所需原材料. 前向一体化 Forward vertical integration: 销售其产品或对产品进行深加工. Vertical Value Chain Intermediate Manufacturing Raw Materials Assembly Distribution Customer Backward Forward 多样化战略 Diversification 在保持原有业务基础上，生产或服务进入某一新的领域。 相关多样化 Related diversification: 进入与原经营领域有一定技术相关性的新行业经营。 不相关多样化 Unrelated diversification: 为减少原单一行业的经营风险，进入与原经营领域完全不相关的行业经营。 国际化战略 Internationalize 向不同国家或地区提供产品 全球化战略 Global strategy: 单一的、统一标准的产品在各国间经营。 多国化战略 Multi-domestic strategy: 销售的产品因国家不同而不同。 适应战略 雷蒙德·迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯·斯诺（Charles Snow）认为只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，都能够取得成功。 提出4种战略类型： 防御者 探索者 分析者 反应者 防御者（Defender） 寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品 采用标准的经济行为，以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段 通过市场渗透和有限产品开发获得成长 经过长期的努力，真正的防御者能够开拓和保持小范围的细分市场，使竞争者难于渗透 探索者（Prospector） 追求创新 实力在于发现和发掘新产品和新市场机会 灵活性是战略成功的关键 探索者必须有很高的边际利润率以平衡风险和补偿他们生产上的低效率 分析者（Analyzer） 靠模仿生存，复制探索者的成功思想 分析者必须具有快速响应那些领先一步的竞争者的能力 还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率 分析者的边际利润低于探索者，