信息系统规划过程前导案例(系统规划).docVIP

前导案例：信息系统规划过程——大众(美国)公司案例 2l世纪初，大众公司开始在全球实施产品多样化战略。为了给产品数量增长和与之相应的销售和服务做好准备，大众（美国）制定了一个叫做“下一轮增长”的战略计划。该计划定义了大众(美国)为了支持新的全球产品多样化战略运作所需的目标、职能和组织变革。公司的IT部门也着手制定信息系统规划，准备支持公司战略目标。之前IT部门一直在推广用正确方法管理信息化项目，此刻面临的挑战是做正确的项目：如何合理地分配六千万美元的年度IT预算？哪些信息化项目最值得资助？ 为了实施“下一轮增长”计划，大众(美国)公司战略小组的成员，与IT部门和外部咨询公司的战略顾问首先联合设计了一个高层业务架构。这一架构清楚地描述了企业的业务蓝图和关键资源，有助于战略制定者了解不同要素间的关系。IT部门期望它在规范IT治理和信息系统规划的流程中扮演重要的角色，因为它为IT项目的分类提供了依据，便于以合理的方式建立它们与公司战略和战略实施能力之间的关系。IT部门决定通过三个阶段买现IT规划流程，时间跨越三个月。 第一阶段——征集项目、沟通，并识别项目间的依赖关联 IT部门的项目管理办公室具体负责发布项目征集书和截止日期，来启动此流程。在业务部门将提案提交到项目管理办公室之前，公司战略小组和外部咨询顾问召开了一个由公司内部各业务部门的数字化企业委员会成员代表参与的研讨会。研讨会的成员们被告知他们要深度介入项目的资助决策过程中。基本过程是，每个业务和IT项目举措将被映射到企业业务架构，以便首先明确将受益的业务职能，然后再确定该举措能够推进的主要公司目标。 各业务部门申报的IT项目汇总到IT项目管理办公室后，需要资助的总额迭2.1亿美元，远远超过预算。接下来，在各业务部门数字化企业委员会成员代表参与的规划会议上，代表们非正式地陈述了本部门的项目，并从职能方面简要地说明该项目如何改变业务。会议代表在会议室一侧的特大型的业务“职能墙”上明确他们的项目的位置。随着会议的进行，代表们开始认识到许多部门准备投资的项目非常相似。相似的项目被合并归类到一个共同的企业项目。企业项目被从个别业务部门的清单中拿出来，加入到企业项目组合中． 在讨论单个项目时，数字化企业委员会还要识别项目间的关联。很明显许多项目间是互相影响的。最重要的是，一些项目要等到其他项目完成后才能启动。这一现象导致部分项目提案被移到下年或者再下年的清单中。这一阶段的结果是：2.1亿美元的提案清单被缩减到1.7亿美元，该清单中的项目将在第二阶段正式提出。 第二阶段——来自业务部门的正式项目请求 在短暂的第二阶段，各部门利用预先确定的模板正式制作项目提案，项目提案细化以下信息，包括名称、它给当前运营环境带来的变化、财务模型、被支持或将受益的企业职能(由上阶段确定的)、项目将推动的企业目标。此外，项目提案从以下两个角度分类：①项目所代表的投资类型，包括维持生存的投资(例如应对监管部门规范的系统)、提升回报的投资、创造机会的投资等三类；②项目涉及的技术应用类型，包括基础性企业IT平台、企业应用、定点定制的解决方案等三类。投资类型和应用类型将影响特定投资项目在遴选和优先级排序中的地位。一旦每个项目的提案准备好之后，各业务部门领导把这些项目按优先级排序。业务部门经理们认为，像往年那样，至少优先级最高的项目会获得批准。第一阶段中已经被划分到一起有明显协同优势的项目也会被提出来，作为潜在的企业项目。它们仍然放在业务部门的项目组合里；一旦通过审批成为企业项目，它们就会从业务部门的项目组合中删去。 第三阶段——把业务部门请求转换成企业目标组合 所有正式请求都提交后，数字化企业委员会在公司外面召开一个两天的会议，把已产生的业务部门关注的项目组合转换成企业项目的组合。会前，由公司战略小组和项目管理办公室对项目分类，利用第一阶段的分析得出的项目间的依赖关系和企业项目，生成一个包含所有项目的高层时间表。因为很多项目依赖于其他项目的完成(或开始)，很多当年的项目立项很明显要推迟到下一年或者更晚才能启动。此外，一些业务部门的项目提案被正式合并组成企业项目提案。 由于互相依赖关系和企业项目的产生，项目总清单相应改变，数字化企业委员会把仍在当年项目清单上的项目重新排列。这样一来，有些业务部门最重要的项目要到下一年或者更晚才正式可行。另外一些则被认为是企业项目。所以业务部门代表必须重新排列各自当年提案项目的优先级。委员会同意每个业务部门可以在当年的名单上保留最重要的三个项目。委员们通过手机与那些不是数字化企业委员会成员的业务部门经理进行了一阵紧急的电话磋商，在第一天的会议结束前，各个部门敲定了本部门的前三个优先项目． 数字化企业委员会成员第二天返回会场后发现他们的工作还远未结束。公司战略和项目管理办公室小组已连夜将各业