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员工的努力程度关系到企业各种目标的实现。为此， 企业必须设法调动员工的积极性。员工工作表现管理体 系，就是旨在对员工的工作表现进行监督、测度、改进 和鼓励的一种制度。工作表现管理还包括提高员工各种 工作能力的开发规划。工作表现管理是连接企业战略和 企业最终成果的一个环节（见图7 - 1）。 图7 - 1 企业战略、员工工作表现管理成就与企业 最终成果的关系链 7.1 员工工作表现观察与衡量标准 员工工作表现最终不是由管理者而是由员工自己控 制的。经理的任务是帮助员工，确保使员工明白怎样从 事他们的工作、什么是良好的工作表现、他们现在做得 怎么样、是否需要及怎样改进等。要想确定员工应如何 从事工作以及其工作表现是否是可接受的，就需要确定 主要工作要素和制定工作表现标准。 7.1.1 主要工作要素和工作表现标准 职务分析已确定了各项职务最重要的职责和任务。 在职务分析的基础上，还必须确定主要工作要素。所谓 168 人力资源管理培训教程◆ 企业战略员工工作表现工作表现管理效果 ? 员工开发培养 ? 工作效率 ? 晋升情况 ? 纪律表现 ? 加薪情况 ? 辞退情况 ? 其他 企业最终成果 ? 已实现的目标 ? 未实现的目标 主要工作要素，就是指那些用作衡量工作表现的工作构 成成分。如果职务设计得合理，主要工作要素就可表示 哪些工作是实现企业战略所必须的。 工作表现标准是企业期望员工在工作中的表现水 准。每项主要工作要素均应与工作表现标准联系起来。 员工工作表现几乎从来不是一维的，因此应给予每项职 务的各个要素以不同的权数，以反映各个工作要素的相 对重要程度。例如，在文字处理工作中，速度可能要比 精确重要一倍，而精确则可能与按时上班和每天出勤具 有同等的重要性。 7.1.2 工作表现标准的类别 各种工作表现标准是用于测试和衡量工作表现的一 般标准。用于考核工作表现的各种标准可以分为不同的 类别，如以个人特点分类、以工作方式分类和以结果分 类等。以个人特点分类的标准所确定的是一些主观的性 格特征，如“令人愉快的个性”、“主动性”或“创造力” 等。这类标准与具体的工作没有太大关系，而且往往显 得模棱两可。并且，法庭认为，基于“适应能力”、“一 般举止”等个人特点的考核过于模糊，从而不能作为与 人力资源管理有关的各种决定的依据。 以工作方式为基础的标准侧重于能使工作取得成功 的行为方式。关于工作方式的标准制定起来往往比较困 难，但其优点是可以明确指出管理者所希望看到的行为 方式。但在这方面也存在潜在的问题，因为在一个既定 的环境下，可能有几种工作方式都能取得工作上的成功。 以结果为基础的标准侧重于员工做了些什么和完成 下载◆ 第7章员工工作表现考核 169 得怎么样。对那些易于衡量企业适于衡量的工作来说， 以结果为基础的标准最为有用。不过，那些被衡量的部 分往往容易被过份强调，而同等重要但却不易度量的部 分往往被忽视了。例如，一个其个人收入只取决于销售 量的汽车销售员，也许不情愿做任何与其汽车销售无直 接关系的书写工作。此外，当只强调结果而不注重这些 结果是如何取得的时候，还有可能导致道德甚至法律方 面的问题。 7.1.3 确立适用的工作表现标准 符合实际的、可衡量的和明白无误的工作标准将使 企业和员工双双受益。在一定意义上，这些标准表明了 从事各项工作的“正确方法”。但应特别强调，这些标 准应在工作之前制定，以使所有有关人员在开始工作之 前，就得以明确什么是企业所期望的工作水准。 企业通常针对以下方面制定标准： ? 产出数量。 ? 产出质量。 ? 完成任务的时间。 ? 工作方式。 ? 资源利用的有效性。 已往的经验表明，监管人员对业已完成的工作的数 量评定一般是准确的，但在根据标准对质量进行评定时， 则往往缺乏准确性。原因在于，在很多情况下，质量更 具主观色彩1。销售定额和生产定额是人们所最为熟悉 的数量标准。 各项职务的工作标准通常由该职务任职者之外的人 170 人力资源管理培训教程◆ 下载 来确定，但实际上，它们也可有效地由从事该工作的员 工本人来确定。有经验的员工一般都知道，在关于他们 职务的说明中，对各种工作职责都有哪些要求。他们的 负责人也同样了解。因此，在制定工作标准时，管理者 可与这些有经验的员工进行卓有成效的合作。例如，对 于两项有一定难度的职责，双方可协作确定以下的工作 标准： 职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展。 工作标准： （1）每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近 技术的进展情况。 （2）每年参观一次供货商的所有生产厂。 （3）出席行业内各种有关的内部试映和展览。 职责2：根据要求进行适时的价格与成本分析。 工作标准：当关于价格与成本分析过程的所有要求 都得到满足时，工作表现就是符合要求的2。