第八讲 组织设计与.ppt

第六讲 组织设计与创新 如何组织人？ 保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？ 这就是组织结构问题。 组织结构是一个组织的栽体和支撑。 一、组织职能的主要内容 1、组织 组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。 组织职能的主要内容 1.组织结构的设计 2.适度分权和授权 3.组织内各职位人员的配备 4.组织文化的培育和建设 5.组织的运行和变革 2、组织的类型 组织类型 1.正式组织 是为了有效实现组织目标，规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。 2.非正式组织 是指人们在共同的工作和生活中，基于共同的爱好、情感、利益而自发形成的团体。 二、组织结构设计的方法 1.部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。 （1）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。 （2）按产品划分部门 优点： 有利于产品改进 有利于部门内协调 （3）按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门。 （4）按顾客划分部门： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 案例 要精简组织机构，其难度就好比教一只大象跳舞。 惠普公司首席执行官约翰?杨（John A?Young），在1990年初，开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。在技术决策问题上无休止地开会，结果使开发过程延期了一年多。比如，仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字，竟用了9个委员会，近100人讨论了7个月时间。 着手改革。取消公司的委员会机构设置，并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团：一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务；另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。 将公司集中的销售力量一分为二，使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。 “我们正在做更多的生意，正在以更少的人将产品更快地送出去”。 成功：在1991和1992年间，惠普公司的季度利润增加了40%。 2.层次结构 （1）管理层次：组织设立的行政等级的数目。 （2） 管理幅度 管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。 （3）管理幅度与层次 管理幅度×管理层次＝组织规模 管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。 管理幅度与层次的结构形态 扁平结构 管理层次少而管理幅度大。 3.职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力. 必须明确组织上下间的直线权力线。 （1）直线职权 直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。 是通过授权形成 “指挥链” 各级主管都拥有直线职权。 把负有主要责任的管理者称为直线人员。 （3）职能职权 职能职权：参谋人员或部门主管人员所拥有的原属直线主管的部分权力。 随着管理活动的日益复杂，主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员。 其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权。 三、组织结构形式 组织类型多种多样 最基本、最普遍的是 直线职能制 事业部制 1、直线型结构 1、直线型结构 优点：结构简单，权责明确；上呈下达准确，解决问题迅速；管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导要求高，领导不能集中精力解决企业重大问题。所有事情取决于老板一人，风险极大。是许多小企业毁灭的主要原因。 适应对象：小型企业、个体工商户 2、直线职能型 直线职能型：最高层领导直接管理职能部门，每一职能部门又是一个垂直管理系统。 优点：命令统一，专业优势；集中资源。 缺点：直线人员负担重，高层领导疏于考虑战略；强调集权、不利于灵活性；机构庞大，协调困难。体制僵化，管理成本上升。 适应对象：中型企业。美国、我国大多数企业及非营利组织采用。 3、事业部制组织结构 3、事业部制 事业部：在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的半独立经营单位。 各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 4.矩阵制组织结构 4、矩阵制 矩阵制：把职能部门和按产品划分的小组结合起来组成矩阵，管理人员同原职能部门保持联系，又参加项目小组工作。 四、组织结构的运行 1、授权：上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。 阻碍授权的因素 实际困难 部属的能力不足以承担工作； 工作的重要性和紧迫性等； 主