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动态战略 ——竞争动态化的战略新思维 文/ 蓝海林 ??? 在手机实现商用20年后的今天，手机行业已经变得面目全非。半路杀出的苹果成为行业的龙头，曾经的行业巨头摩托罗拉已经消失，看似毫不相干的Google通过收购摩托罗拉参与博弈。微软也没有闲着，致力于开发windows手机操作系统，并与另一巨头诺基亚公司结成战略联盟。手机行业传统竞争格局的巨变，以及苹果、Google和微软在智能手机领域的持续博弈和竞争，为我们展现出一种企业竞争的新趋势：动态战略即动态竞争与动态整合战略。 ? 趋势：竞争动态化 ? 企业经营环境的动态化 企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。 中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。 企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。 在过去一个时期里，家电零售连锁企业的主要竞争优势，来源于连锁店面的数量、质量和整合的程度。因此，家电连锁销售行业的两大巨头——苏宁和国美电器，它们的竞争重点是连锁销售网点的扩张与整合。苏宁经过20年的努力，目前的连锁店数量已经超过国美。但是，中国电子商务发展的速度实在是超出苏宁的预期，线上商店正在逐步取代线下商店，网上销售的增长速度远远超过了实体店。这就导致苏宁在刚刚追赶成功的一刻，就不得不重新思考自己的战略：行业边界、竞争对手以及竞争领域和手段。 在经营环境越来越动态的条件下，企业的战略管理者必须高度重视企业外部经营环境的变化，善于把握各种环境变化对企业可能产生的影响。苏宁在2011年确定自己的未来十年发展战略时，将网上销售放在最为突出的位置。新战略确立苏宁易购高速增长期、行业领先期、跨越转型期的三阶段发展规划，是苏宁为应对企业经营环境变化所做出的动态竞争反应和战略更新。 企业竞争互动的动态化 企业间的竞争本质上就是互动的，但是竞争互动的动态化则是特指企业间竞争越来越明显表现出的对抗性、连续性和动态博弈的特点，是竞争动态化的核心内容。 在这种竞争环境下，竞争战略越来越明显地表现出动态互动和博弈的特点，即战略的有效性并不完全取决于自身优势的发挥，更主要的是取决于竞争对手的反应。 经过十几年的发展，苏宁与国美电器已经在全国各个地区的1500多个点上形成了明显和直接的多区域、多产品竞争互动的格局。苏宁非常清楚地意识到，今后谁在全国的商业网点多，谁就更具有多点竞争的优势；谁的整合能力强，谁就更有可能在多点竞争中有效抑制竞争对手；谁的控制、信息、物流能力强，谁就更有可能在多点竞争中在速度上超越竞争对手。在准确预测了竞争对手国美电器各种可能反应的基础上，苏宁未来十年新战略的重点将不再是简单地增加连锁商店的数量，而是调整商业模式、提升信息能力、发展物流平台，从而在连锁商店的资源共享、竞争协同和动态竞争上超越竞争对手。 竞争内容的变化 竞争内容的变化是指速度和创新正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源，这是竞争动态化的内在动力。在相对静态的竞争环境下，质量是企业介入竞争互动的基本前提，规模才是竞争优势的主要来源。而在相对动态竞争环境下，质量的作用没有改变，速度和创新则成为更重要的制胜因素，规模则因为限制速度和创新表现出更大负面的作用。 例如软件、制药等动态竞争环境非常明显的行业，其领导型企业不仅要看到市场规模的重要性，更应该重视速度和创新的重要性。不能够简单地固守原有优势和既得利益，应该在关键时点上以“自灭自新”的态度，创造性地颠覆自己原有的竞争优势，从而通过一系列的先动和创新甩开现有的竞争对手。 在家电连锁零售行业现有的竞争格局中，苏宁已经取得了相对于国美的竞争优势，在可以预见的未来，这种竞争优势仍然会继续扩大。但是，苏宁未来的战略核心是在以下三个核