西格玛质量战略.docVIP

6西格玛 --世界级企业竞争制胜的武器 杨跃进 北京中航科创质量技术开发中心 GE）公司总裁杰克. 韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年美国通用电器公司市值突破3000亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的“百年老店”具有如此之高的增长能力？是因为韦尔奇先生为GE公司制定的四大发展战略。它们是：第一，将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；第二，全球市场战略；第三，6西格玛管理；第四，电子商务。而韦尔奇先生说，6西格玛管理“是GE公司从来没有经历过的最重要的发展战略”。 什么是6西格玛管理？简单地说，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米 A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。” ??? 一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。这三者构成了“过程业绩改进金三角”。通过改进核心业务过程的业绩，使其在质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。值得注意的是，在这个金三角中，“质量”同时是影响“成本”与“周期”的关键因素。越来越多的世界领先企业认识到，通过过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差（也称之为过程变异或波动）或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水平（3西格玛水平）的企业中大约占销售额的25%—40%。因此减少过程变异或缺陷在“过程业绩改进金三角”中占重要的位置。 6西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法。使“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。因此，也有人将6西格玛管理做为通向卓越质量的务实之路。以GE公司为例，从1996年正式导入6西格玛管理到1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。这些回报表现在： ??????? 1)????? 顾客满意度提高 ??????? 2)????? 市场占有率增加 ??????? 3)????? 缺陷率降低 ??????? 4)????? 成本降低 ??????? 5)????? 生产周期降低 ??????? 6)????? 产品/服务开发加快 ??????? 7)????? 投资回报率提高 ??? 表1列出了从1996年初始导入6西格玛管理到1999年，通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益。 表1：通用电气公司通过6西格玛管理所获得的收益（单位：美元） 实施6西格玛管理战略前后的对比 1996年*: ,大约投入2亿 1999年: 15亿 1995年:13.6% 1999年:16.7% 1981年:120亿 1999年:突破3000亿 ??????? *1996年导入6西格玛管理 ???? 注: 数据来源《Six Sigma: The Breakthrough Strategy》 Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版 如今越来越多的企业开始导入或采用了6西格玛管理，1999年《财富》全球500强企业中有40个实施了6西格玛管理。继大公司之后，大量的中小企业开始了6西格玛管理的实践。实施6西格玛的企业已从美国传播到其它地区，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。这些企业纷纷选择6西格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。 为什么6西格玛管理不同于以往的质量运动而表现出强劲的发展势头，成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的重要手段呢？归纳起来可以有三个主要方面的原因： ??? 第一，6西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素（详见表2所示）。而对以往的质量改进方法来说，虽然强调了其中的一些要素，但没有像6西格玛管理那样将这些因素整合起来。而这些要素对产生效益来说是十分重要的。 表2：6西格玛管理所综合的技术方法与人文因素方面 技术方法方面 领导力 过程改进 对环境变化的敏感性 对变异的分析 关注顾客 专业化的过程方法（DMAIC等） 量化度量 文化变革 统计技术 人力资源（勇士、黑带和绿带） 过程管理 ?第二， 关注底线结果。底线是指企业在一段时间内的净收益或利润，在6西格玛管理中，它是由改进顾客满意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业务过程实施6西格玛