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企业战略管理总结 一、战略的概念：战略是组织在评估自身资源的优劣势，与衡量外界环境的机会与威胁后，为了发挥其优势和隐藏其劣势，掌控环境的机会与回避其威胁，所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。 二、战略管理：就是通过维持和创造组织目标、环境与资源三者的配合，以发展出战略的一种管理程序。 三、战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长。 四、战略管理的层次： 1、公司战略 ：A、决定企业整体的业务组合和核心业务； B、根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序； C、建立在战略期内追逐环境变化，对重大、关键环境变化及时作出战略变革决策和行动的机制。 2、业务战略：A、决定业务发展方向和远景，本业务和其他业务的关系； B、决定本业务的涵盖范围，包括在业务价值链上的位置和业务活动涉及的价值链长度、业务活动所采用的基本技术类型和技术扩散利用的潜力、主要市场和用户群结构、要求和变化趋势； C、业务的核心活动方面、基本战略类型，以及获得并控制价值的方法； D、业务发展计划，对资源的分配和平衡。 3、职能战略：重要的职能战略有：组织战略、营销和服务战略、财务战略、人力资源战略和企业文化战略。 五、战略管理的一般模型： 六、战略管理与经营管理、生产管理的区别 战略管理：外部环境与内部条件的协调。 经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。 作业管理：具体环节上经营计划的实施。 七、企业战略管理的必要性 企业的规模日益扩大，管理层次越来越多 企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化 企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了 企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化 通过分析组织的外部环境识别出： 一、机会：有利于提高利润的环境条件 威胁：可能危害本公司业务的完整性和盈利能力的环境条件 二、分析工具——五种竞争力量模型 驱动产业竞争的力量： 三、竞争分析模型的基本内容： 波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是： （1）现有公司的竞争； （2）新进入者的威胁； （3）替代产品的威胁； （4）购买者讨价还价的力量； （5）供应者讨价还价的力量。 波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。 内部环境分析 一、内部条件分析：职能分析方法、价值链分析方法 通过分析企业的内部条件识别出： 优势：优于竞争对手的方面 劣势：较竞争对手为弱的方面→发现企业的核心竞争力 二、价值链分析方法：价值链是指构成企业绩效与价值创造的所有活动 价值链分析将组织的活动划分为主要活动与支持活动两类。 主要活动指与产品、服务的实际创造、制造、配送、销售、售后服务等有关的活动 企业的价值链： 三、价值链优化的方法： 1．各价值活动本身的优化：各价值活动是否合理，是否必需，有无浪费现象。 2．各价值活动之间的协作配合。基本价值活动之间的关系：顺序、时间、数量等 3．企业内价值链与其他相关企业价值链之间的协调。 与供应商、经销商、消费者之间的协调：品种、数量、时间、地点、质量、价格、服务等 四、职能分析方法：管理、营销、财务、生产/作业、研发、计算机系统 五、核心竞争力：是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力 六、核心竞争力的特征：核心竞争能力是一个复杂而有机的系统，它体现在企业的资源、技术、知识、组织、文化等各种载体中。目前尚未形成缜密的理论框架结构，同时也缺乏识别和培养核心竞争能力具体有效的途径和方法. 总体战略 一体化战略（整合战略）： 纵向一体化（前向一体化战略、后向一体化战略）、横向一体化 二、强化战略（密集成长战略） 三、多元化战略（多角化战略） 四、防御战略 五、战略联盟(含合资战略） 六、纵向一体化战略：前向一体化战略：是企业获得对分销商或零售商的所有权或控制力的战略。 前向一体化适用条件：（发展趋势网上直销.、特许经营） ◆ 企业当前的分销商要价太高，或者不太可靠，或者不能及时满足企业分销产品的要求。 ◆企业现在可以利用的合格分销商非常有限，前向一体化可以获得竞争优势。 ◆企业当前参与竞争的产业增长迅速，或者预期能获得快速增长。 ◆企业拥有开展新的独自销售自身产品所需要的资金和人力资源。 ◆前向一体化能让企业获得生产高稳定性的优势。 ◆企业当前的分销商或零售商获利丰厚。 七、后向一体化战略：指企业获得对供应商的所有权或控制力的战略. 后向一体化适用条件：（发展趋势减少采用后向一体化战略，而实