谈薪酬规划.docVIP

现实中有不少企业虽然有基本工资也有绩效奖金，可是实际报酬的发放并没有和绩效考核结果挂钩，导致干多干少一个样、出工不出力现象的发生，严重影响了员工的工作积极性，事实上这就是薪酬设计出现了问题。在采访中，我们发现，HR们都公认，一份好的薪酬策略设计要充分显示竞争性、适当体现公平性、准确把握激励性……这一系列的原则是HR在长期摸索得出的宝贵经验。那么，这些看似经典的原则是否依旧适应时代的潮流？在全球化浪潮的冲击下，薪酬规划是否也应该展开新一轮的转变？本部分将就薪酬设计与HR们展开热烈讨论。 　　竞争性vs人力资源成本 　　多方论坛： 　　任志强：要有专门的市场薪酬调查。现在我国在薪酬调查方面存在的问题：一是主管部门缺位，表现在地区、行业的市场指导价位不能及时公布；二是市场专业薪酬调查机构的统计数据值得怀疑，缺乏权威性、专业性、相应的信度和效度；三是企业间的薪酬信息屏蔽严重，数据真实性、口径一致性难以保证。在这点上，我们曾经做过有益的探索，即在同行间自发建立薪酬管理人员内部互信机制，通过内部调查、数据共享的方式得到信息，数据相对真实、口径易于统一。 　　依据薪酬调查结果，每年对企业的优秀人才进行薪酬调整，保证在同行中具有竞争力，也能吸引优秀人才来企业共同发展。另外，我个人认为，企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子，薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系，关键要提高企业工艺技术及装备水平，从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。一味的控制薪酬水平，而不在减人增效方面下功夫，只会使企业的优秀人才流失到竞争对手那里，最终会导致企业竞争力的下降。从薪酬的投入产出看，要提高薪酬支付的效率和效力，关键是合理拉开内部员工薪酬收入差距，好钢用在刀刃上，对构成企业核心竞争力的人才进行重点激励，真正实现多劳多得、少劳少得，不劳不得。 　　薪酬收入水平较高的企业，应适度控制薪酬的增长速度，通过企业福利、补充保险等手段提高职工收入，在一定程度上可节约人工成本。就钢铁行业来说，由于是劳动力密集型企业，再加上上游原燃料价格被国际财团所控制（铁矿石）、钢材产品价格受国内产能过剩的影响，属于高成本、低收益的夕阳产业。因此，行业内多数企业的人工成本占总成本的比例为5%-15%，比例不高，说明职工薪酬水平偏低，有进一步增长的空间和要求 　　杨晶涛：我看到有些行业薪酬报告，其实报告里有一些项目组成把人工成本包括进来了，社保、医疗、补充住房公积金，企业年金，还有差旅补贴、通讯费用等，都是包括在人工成本里的。企业报出来的实际薪酬比这个数低很多，大概低1.81倍，比如说我给员工报1万而实际企业支付的费用1万8，员工拿到的钱8千还不到，因为他还要交税、交保险等。我跟员工说工资是1万，他见到的钱实际就拿到7千多，而企业实际支付了1万8.其实很多公司在玩障眼法，就谈年薪，年薪的概念就是一年拿多少，就是都包括了。相对来说一些正规的企业比如外企，汉王跟他们的差距并不大，但是汉王在一些说法上比较务实。下一步汉王会展示给毕业生比较完善的薪酬结构，还有企业的人文关怀，包括逢年过节都送礼，放假放的特别长，公司贴补的补餐补助，文化投入，还有培训投入，这些费用实际都是人工成本，这些都算上肯定不止1.8.还有就是随着公司经营规模的扩大，这种隐性成本肯定比显性成本增加的快，比如搞文化活动，以前几千块钱就搞下来了现在，没几万块钱下不来，档次也要提高，员工的要求也越来越高。 　　专家点评： 　　HRM：现在都说要提高薪酬的竞争性，可是想要有竞争性势必提高薪酬，您认为应该如何平衡企业实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系？ 　　陈虎：一般来讲，企业要采取具有竞争力的高薪战略，必然会带来人工成本的上升，这似乎是一对不可调和的矛盾。如果企业既想高薪吸引部分人才，又想控制好人工成本总量，那只能把员工分为三六九等，对于稀缺性人才、关键岗位人才执行高薪战略；对于中等水平和重要程度的员工采取中位值略偏上的薪酬定位；而对于劳动力市场充足、简单可替代性岗位员工则采取中位值偏下甚至是低薪策略，把薪酬水平向重点激励群体倾斜。 　　另外，单纯比较人工成本总量意义并不大，因为企业规模扩大了，员工数量多了，必须会增加人工成本总量，但同时公司的销售额、利润率也会上去，因此企业应当关注的指标是劳动生产率，或者说人均创收能力、百元人工成本利润额。如果企业高薪聘请的职业经理人带来了效益的大幅度提升、组织效率的大幅度提升；或者说企业采取的高薪策略带来了员工工作主动性和效率的提高，最终实现了百元人工成本利额的提升，那么对企业来讲，这种高薪的付出就是有效的、值得的。 　　公平性vs员工满