供应商绩效管理指标体系.pptVIP

4.4.1 供应商绩效管理指标体系 根据平衡记分卡理论的要求，在为供应商绩效管理建立指标的时候，需要从企业愿景和战略出发，在财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面对企业进行全方位的量化绩效考核。同时也建立了基于平衡记分卡思想的供应商绩效管理指标体系。如下图： 客户—服务水平 企业为获得长远财务业绩，就必须创造客户满意的产品和服务，平衡记分卡要求在客户的角度制定评价指标，从企业的角度考察供应商绩效，考察的主要方面就是服务水平。而企业把质量、价格以及交货期看作供应商提供的服务。 1.价格比率 价格比率是指供应商所提供的产品与行业内同类产品平均价格的比率，以此来评价供应商所提供的产品价格的高低。 2.交货期 交货期是从订单发出之日起直到供应商把货送到核心企业为止的时间间隔。 3.交货质量合格率 交货质量合格率指在一定时间内的质量合格的产品数量占总交货量的百分比。 内部流程—企业能力 平衡记分卡建议从满足投资者和客户需求的角度出发，从价值链的角度对内部的业务流程进行分析，建立评价指标。供应商担负着企业资源输入的角色，是企业能够正常生产的保证，也是整条供应链能够运行的基础。它表现在以下方面： 1.市场敏捷性 市场敏捷性是企业动态、灵活、快速地捕捉和响应市场变化的能力，取决于企业的综合实力。 2.生产柔性 生产柔性是供应商对于外部或内部的变化所能作的调整范围，是对供应商设备状况和生产组织能力的客观反映。 3.信息化水平 供应链是跨部门、跨地域、甚至跨国界的网络组织，为了是供应链能够顺利运作，需要大量的信息处理、交换和传播，信息化是实现动态供应链有效沟通的基础。 4.生产规模 生产规模体现供应商本身的生产能力，是一定时期内满足核心企业产品需求的保证。 学习和成长—合作程度 学习和成长层面是保证其他层面到达设定目标的手段，是实现未来发展的有效措施。它关系到供应链组织的长期发展。 1.信息共享程度 供应链合作关系是基于双方利益共享基础上的一种合作关系，合作者相互之间的信息交流和信息共享可以减少供应链中的长鞭效应，有助于企业做出更好的预测。 2. 其他合作者的评价（是该供应商以前的合作伙伴对其的评价）。 3. 产品准时交货率（是供应商在一定时间内准时交货的次数占总交货的百分比）。 4.订单完成率 供应商在一定时间内，每次提供给核心企业的产品数量符合订单要求数量的次数与总交货次数的百分比。 财务—财务能力 平衡记分卡理论认为企业各个方面的改善只是实现目标的手段，企业所有的改善都应通向财务目标。 1.资产负债率 资产负债率是负债总额与资产总额的比率。 2.投资收益率 投资收益率是利润总额与投资总额的比率。 3.销售收入增长率 销售收入增长率是企业本期销售收入的差额与上期销售收入的比率。 4.净利润增长率 净利润增长率是指企业本期净利润和上期净利润的比率。 供应商绩效管理的商务智能整体设计方案 在供应商绩效管理的商务智能解决方案中，将把前面的平衡计分卡，层次分析法综合运用到多维数据模型中。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 层次分析法 所谓层次分析法，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法。 绩效评价 指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。 4.4.2.1 层次分析法计算指标权重 以供应商绩效管理为例 采用层次分析法对建立的供应商绩效管理指标体系中的每个明细指标分配权重。分为一级和二级指标，先对一级指标的4个指标分配权重，然后对二级指标中的15个指标按照一级指标分成4个组分别计算权重，最后计算出15个指标在整个体系中的权重。 构造判断矩阵 Saaty等人建议可以采取对因子进行两两比较建立成对比较矩阵的办法。即每次取两