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卓越绩效与对标 卓越绩效管理模式是企业的诊断仪,实施卓越绩效管理模式,对照GB/T19580《卓越绩效评价准则》，在各工作领域开展自我评价，有利于查找出企业发展中存在的问题和不足，有利于评价企业科学管理水平的成熟度，为企业提升管理水平奠定基础。 对标作为一种管理工具，可以改进这些“不足”，卓越绩效的各模块都可以通过对标来实现改善。-----精细化对标的目的，实现卓越绩效。 卓越绩效管理模式是企业发展的“粘合剂”。实施卓越绩效管理模式，有利于企业在确定组织的目标、愿景后，对照标杆，坚定信心，使全体员工团结一致向目标前进，横向能密切配合，纵向能整体推进，有利于增强企业凝聚力和发挥整体效能。 标杆管理法-企业追求卓越的方法 第一部份 为何要进行标杆管理 为何要进行标杆管理？一般说来，企业会进行标杆管理的原因通常是为了解决目前营运上的问题。但也有许多企业将标杆管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。无论如何，标杆管理和其它的管理工具一样，都是在追求营运绩效的改善。然而在众多的管理方法中，为什幺要特别推荐标杆管理？我们的理由除了标杆管理可以与其它的品管工具结合互补外，还可以归纳出四个优点：追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势。 一、追求卓越 标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其它企业选中来进行效法学习的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的。之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，成为其它企业学习模仿的对象。这样的学习之所以可行，是因为所谓的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的产业内亦是如此。举例而言，大多数的组织都存在销售作业这类事项。因此，不论任何行业、任何组织的销售作业都应该具有某种程度的共通性可供观察与评估。如果某些组织的销售作业已经声誉卓著，我们或许可以详加调查，并把自己的销售作业方式跟这些其它组织的作法来进行比较，分析是否有哪些作法可以实行到自己的组织中，好让自己可以做得更好。这种透过广泛的观摩研究来追求卓越的方式就是标杆管理的精神。 二、流程再造 标杆管理的另一个重要的精神就是针对流程（process）予以再造。乍看之下，标杆管理似乎会让人联想到传统的竞争者分析。但事实上，这两者在观念上却是有其差异之处的。一般企业很自然的会将本身的产品或服务方式与竞争者相比，但这只能说是竞争者分析而非标杆管理。在这两者间一项重要的差别就在于传统的竞争商情搜集强调的是结果或产品的优劣评比，而标杆管理则是着重在去分析制造产品或提供服务的流程，并针对此流程的弱项予以强化。从这角度来看，标杆管理探讨的范畴远较竞争者分析来的深入。它强调的是追本溯源，去深度思考在作业流程中究竟是哪一个组件的差异会造成产品或服务品质会有如此的差距，并且积极去重新设计流程以弥补这样的差距。也就是将比较重心放置在提供产品或服务背后的作业方式或是工作流程而非产品或服务本身。 「将焦点放在过程上而不是结果上」，这种崭新的观念比起竞争者分析，更可以帮助企业达成突破性的绩效改善，比起其它的管理方式也更具实效价值。 三、持续改善 所有管理工具都是在寻求提振组织绩效的方法，而标杆管理与其它的管理工具最大的不同之处，就在于标杆管理特别强调「持续」改善的观念。在接下来的说明中我们将会提到标杆管理具有循环再生特性的流程，这个循环的特性说明了标杆管理不是一个短期的活动，也不是一次就完成的活动。只有在较长期的架构之下，所得到的信息才会更具价值。任何实行标杆管理的企业如果只将它视为一个项目或是单一的事件，那很遗憾的，这个企业所能从标杆管理活动中得到的获益也仅是有限的改进。绝对远远不及那些已将标杆学习融入体系，视为企业经营活动之一的组织。「追求完美的过程是永无止境的」，这是任何一个想要藉由标杆管理来提升绩效，臻于卓越的企业都必须体认到的事实。如果我们能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能够体会到为何标杆管理会是一段必须持续的过程。举个例子来说，当某个公司成功的进行完一次标杆管理项目后，由绩效衡量指针也明显的看出实行后丰硕的成果。如果这家公司就心满意足的到此告一段落，那它的进步也就到此结束了。但是，如果这家公司能够再选择其它的学习主题、对象继续进行一次标杆管理活动，我们可以相信，它的绩效绝对能够更上一层楼。我们必须了解到「顾客是越来越挑剔的」。每当我们的表现比以前更好时，顾客的期望就会跟着提高。所以，不管我们有多好，我们都必须更好。除此之外，持续进行最佳作业典范的调查还有助于企业了解最先进的信息科技、作业技术及管理方式。使企业不致于闭门造车，跟不上知识的潮流。 四、创造优势 标杆管理是企业创造竞争性优势的快捷方式，原因来自于下列几点： 1. 帮助进行策略性定位：企