绩效考核著制度设计.pptVIP

第 3 章 績效考核制度設計 評估項目 評估內容 Why 目的 加薪、獎勵、晉級、升職、人事安排、人事調動、能力開發、培養、適合性的掌握 Who 考核者 被考核者 第一次考核者、第二次考核者等評估階段分類 新進員工、骨幹員工等階層分類 營業、技能、事務等職業種類分類、職務分類及職能資格等 級分類（地區分類）等 When 對象期間 六個月、一年等 What 評估分類 評估要素 能力、業績、熱情、態度考核等考核項目 銷售額、利潤等具體成果、目標的完成情況、知識、技能、 企劃能力、判斷能力、紀律性、協調性等考核要素 How 評估階段 評估方法 七階段、六階段、五階段、四階段、三階段等 絕對評估、相對評估、自我評估等 Where 行為場所 只限於完成職務的工作崗位 表3-1 人事考核制度的5W1H原則 成功績效之設計步驟 分析公司組織 建立績效考核之工作要領 績效考核辦法規劃要領 制定績效考核制度之前置作業 建立績效考核制度可能遭遇之問題 1.公司及管理階層不認同績效管理制度。 2.缺少職位（職務）說明書。 3.缺乏客觀的評估標準。 4.績效管理技巧訓練不足。 5.組織內部溝通不良。 6.獎勵不足，無法反應績效。 7.制定績效考核作業流程及設計不切合實際 狀況。 績效評核失敗的原因 1.管理者缺乏員工實際績效的資料。 2.評核員工的績效標準不清楚。 3.管理者對評核工作不認真執行。 4.管理者不準備或不推行評核檢討。 5.管理者不認真或未能誠懇地做評核工作。 6.管理者欠缺評核的技巧。 7.員工沒有接受績效評想的回饋。 8.對績效報酬的發給，沒有足夠的資料佐證。 9.沒有一套員工發展的討論或諮商作法。 10.經理人使用含糊不清的評估回饋語言。 完善績效考核制度之建議 1.能有效的配合策略，將組織目標轉化為行動，促使員 工行為集中於正確的策略焦點之上。 2.應能協助企業設定組織及個人成長的方向。 3.必須有效整合企業不同層面的行動方案 4.追蹤關鍵績效指標，於設計績效管理工具時，讓關鍵 績效看得見，最好是一眼就能看穿問題所在。 5.各級主管充分支持與配合。 6.來自工作分析評估制度的內容。 7.強調工作行為而不強調個人特性。 完善績效考核制度之建議 8.確保評估結果，並與員工進行溝通。 9.確保員工評核期間，被允許可做回饋。 10.訓練管理者如何適當地評估。 11.確保評估是書面的，由文件顯示且需加以保存的。 12.確保人力資源管理決策與績效評估一致。 13.利用績效面談，將績效表現回饋給部屬。 14.績效評估制度要與員工的生涯發展制度相結合。 第二節 績效考核等第的設計 等第 說明 實務面 一等第 (10%) 工作表現傑出，超過職責要求 執行 + 應變 + 預期狀況的因應 + 協助主管影響同事提升績效 二等第 (25%) 工作表現優秀，經常超過預期的工作標準 執行 + 應變 +預期狀況的因應 三等第 (35%) 工作表現良好，經常達到並有時超過預期的工作標準 執行 = 標準 四等第 (22%) 工作表現合乎職位基本要求 執行 標準 五等第 (8%) 工作表現低於預期的工作標準 執行不力 表3-4 考績等第評定 表3-5 著名企業員工分級評等統計表 企業名稱 等級分配與比例 企業名稱 等級分配與比例 奇異（GE） 上：20% 中：70% 下：10% 台積電 傑出(O)：10% 優良(S+)：25% 良好 (S)：50% 好(S-)：10% 需改進( I U)：5% 揚昇公司 優秀：20% 標準：70% 不及格：10% 廣達電腦 優： 5% 甲： 20% 乙： 70% 丙： 5% 恩龍（Enron） 卓越：5% 優秀：30% 稱職：30% 尚可：20% 有待改進：15% 台灣國際標準電子公司 1等：6% 2等：25% 3等：44% 4等：25% 5等：個案處理 = = = = = 第三節 員工優缺點的管理 績效考核結果的追蹤 有潛力員工之分析管理 需要改進員工之分析管理 有異狀員工分析管理 第四節 目標管理制度的設計 公司目標 單位目標 公司績效 評估 單位績效 評估 個人績效 評估 個人與經理 人同意目標 個人標準 目標 經理人 設定目標 修正 修正 圖3-1 目標管理圖 設定目標的原則 1.各層級之個體目標須能支持共同之總目標。 2.目標須考慮長期與短期之配合。 3.目標須按其重要性，賦予重要程度的等級。 4.目標項目不要太多，致超過能力限度。 5.目標範圍不宜太大或太小。 6.目標內容應力求具體，最好以