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浅谈P3技术应用 人们都说计划在项目管理过程中，起到龙头和灵魂的作用，可是如何将计划的龙头和灵魂作用在项目管理过程中淋漓尽致的发挥出来，是值得我们不断实践和探讨的。 计划管理的初期规划 建立一个周全计划的依据主要有四条：合同、图纸、总体的施工方案和现场的施工经验。也就是说各部门、各专业包括技术人员以上的管理者必须知道自己的工作范围，仔细的学习合同文件，这样在根据施工图纸和现场的施工经验，编制出的施工计划才具有可参考性。 目前P3(P3E/C)软件已经成为各个项目必须应用的管理工具，那么要使P3(P3E/C)软件在工程管理中真正发挥出作用，对专业人员的培训和组织落实工作是非常重要的。为使P3(P3E/C)软件深入贯穿电厂施工的全过程，可以利用晚上时间对电厂现场的技术人员以上的管理者进行多次培训，重点以P3(P3E/C)的管理思路和对工程的实际指导意义为主线，讲解P3(P3E/C)软件的操作和使用技巧。还应该成立了工程项目部P3管理小组（小组成员包括项目部领导、专业经理、主管和计划工程师），主要负责P3管理规划、对软件的操作使用讲解以及P3应用的指导工作。定期组织一次管理小组活动：交流应用经验、讨论现存问题；结合实际应用情况，讨论并处理重大技术问题。 计划管理的初期规划 有了编制计划的依据和软件的操作使用基础，下一步就是编制P3计划。那么这个计划如何编制，各专业将计划编制到何种细度，都应该排入哪些内容，这些都必须提前规划好。比如说建筑专业基础的施工必须要编制出基础交安，否则安装专业在添加逻辑关系时就没有基准点。还有电气专业在编制电机施工计划时，它的紧前作业是厂用受电，后续作业就要求转动机械要编出单体试运计划，然后在与调试计划进行添加逻辑关系，这样也符合施工的逻辑顺序，也不会出现没有后续作业的现象。管道的保温计划也是这样，必须要求管道专业编制出管道水压计划，如果没有水压计划，那么对于保温计划的编制随意性非常大，这样的施工少了一道重要的工序。像这样的现象很多很多，都必须要提前考虑周全，那么项目部采取的方法就是在编制计划初期，召开一个计划讨论会，让各专业的专业人士提出本专业对其他专业的要求，也就是专业之间的工序交接点。这样各专业在编制P3计划时，就会周全考虑到本专业与其他专业之间的连续性。 P3计划的建立过程 大家都有这样的经历，在写一片文章或做某件事情的时候，会提前列个提纲或有目的的进行策划，也就是说要先搭设一个框架，理清自己的思路，这样才会按部就班的完成写作或达成自己的目标。那么对于庞大的工程来说，编制施工计划也是如此。各专业在编制计划之前，要设立专业控制点，也就是以业主规定的里程碑节点、二级网络计划和我们自己的施工组织总设计为主线，对主要的施工工序按照以往的施工经验，订立施工工期（大体完工时间就可以），这样在编制详细的施工计划时就有了目的性。那么计划编制步骤如下： P3计划的建立过程 1）、首先是对工程的确定。 2）、建立WBS编码，也就是工程项目分解结构编码。 3）、建立作业分类码 4）、建立作业代码的分类码，便于子工程的建立 5）、日历的编码规则 6）、建立P3计划，确定逻辑关系:建立一条作业的三个基本要素是要有：作业代码（是唯一的）、作业内容、原定工期。首先，各个专业按照确定好的计划编制思路，在Excel里编制各专业的三、四级计划（计划的编制原则是以验评为主，预规为辅）。然后输入P3主工程里。 计划是否具有可操作性，其中的一个关键就是作业间逻辑关系的确定。在某电厂一期工程B标段#2机组中，所有项目的子工程是以专业经理为主、各二级单位现场负责人为辅，进行确定的。专业之间的逻辑关系是由项目部总工程师组织P3小组成员确定的。 7）、建立目标工程。 计划管理实施过程 计划讲究前瞻性、严肃性和可行性。一个庞大的施工计划，必须有一套严明的管理制度来保障计划的实施和落实，否则计划会流于形式。项目部在通过不断整理和升版中，编制了《计划统计管理规定》和《计划实施考核管理办法》。规定整个项目的计划管理工作流程、计划管理职责和计划工作内容。因此，在实际操作过程中，以这两个文件作为计划管理工作的基础平台进行展开工作的。 对于计划的执行过程，我们用闭环的思路进行控制：计划的编制下达，计划的执行、计划的跟踪监督提出施工风险、风险问题的反馈、回归施工计划。 计划管理实施过程 1、数据的来源。 没有可靠的信息是不可能做出正确的决定的。因此，在操作过程中，我们要求各专业将月施工计划分解细化至周计划，再至日计划，达到以日保周、周保月、月保年，近而实现整个项目的整体计划。 日计划。各个专业按照分解的日计划，积极组织现场施工，按照实际施工进展情况，每天上报施工日报，内容包括当天完成的工程量和累计完成的形象进度，达到数据的准确性和唯