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人力资源管理培训 标准化管理对于企业管理基础提升的意义和作用 当前民企面临的三大管理门槛 标准化 精细化 职业化 管理是一种投入； 管理是对企业可持续发展的一种投入； 标准化的管理体制是管理提升的基础。 目 录 人才的重要性 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” 比尔?盖茨 微软公司CEO 对企业高承诺的人才能创造出高忠诚的顾客，进而创造出高利润及成长率 人力资源管理概念的变化 -- 传统的人事管理 概念的变化 -- 人力资源管理的形成 人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理不仅是人力资源部的工作，更是各个部门直接主管的工作 人力资源管理的大部分工作，最终体现在各单位主管身上，而不是在人力资源部门的身上： 一、对公司/部门的绩效负责的，不是HR人员，而是该单位的主管。 二、平日与员工朝夕相处的，不是HR人员，而是该单位的主管。 三、最知道部属状况的，不是HR人员，而是该单位的主管。 四、最能够影响部属行为的，不是HR人员，而是该单位的主管。 五、最能够让部属愤而离职的，不是HR人员，而是该单位的主管。 人事部门与直线管理部门都是人力资源的管理者，只有相互配合才能共同做好人力资源管理工作 人力资源管理的四大运行机制 目 录 人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略 人力资源与企业战略的具体配合方式 如何进行人力资源规划？ 人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分 人力资源规划：责权划分 目 录 １．绩效管理是什么 管理者动用绩效管理追求什么 企业绩效与绩效管理 绩效的概念： 绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思： 组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。 组织的绩效：可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。 个体的绩效：组织绩效中属于个体的部分。与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效！ 组织绩效与个人绩效关系 绩效管理与绩效评估的区别 绩效评价是人力资源体系其他环节主要的基本资料来源 绩效管理－流程 绩效管理－绩效计划 自上而下、层层落实 绩效辅导和沟通是绩效改进的关键 绩效评价结果的分级与运用（强制分布） 案例解析（摩托罗拉的绩效管理体系） 一、树立鲜明的绩效管理理念 摩托罗拉认为： 企业=产品+服务， 企业管理=人力资源管理， 人力资源管理=绩效管理 二、完善的绩效管理流程 绩效计划 持续不断的绩效沟通 事实的收集、观察和记录 绩效评估会议 绩效诊断和提高 三、薪酬、晋升与绩效挂钩 目 录 １． 激励理论与薪酬管理 综合激励模型 ２． 薪酬与薪酬管理 薪酬设计的三大基本原则 制定薪酬水平策略和结构类型 薪酬水平策略 领先策略： 超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准； 相应策略： 采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； 落后策略： 低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 薪酬结构的类型 高弹性类： 变化大，绩效工资与奖金比重大（绩效导向） 高稳定类： 薪酬取决于年功及企业经营状况，与绩效关系不大，基本工资比重相当大，奖金按基本工资的一定比例发放 折衷类： 既有高弹性，又有高稳定，如以能力为导向或以岗位为导向的薪酬结构和组合薪酬结构 薪酬机制导致业绩提升的条件 与业绩挂钩的变动薪酬要占到高层管理人员总薪酬的相当比重，才能达到激励效果。以美国为例，高层管理人员的变动薪酬部分平均水平在60%－85%之间不等。 薪酬机制必须建立在公司一整套关键业绩指标考核体系基础之上，而且考核和薪酬机制要与公司整体的战略目标一致 以上两点是保证薪酬激励效果的条件。 麦肯锡的调查 美国38家大型企业建立以业绩为基础的薪酬机制前后的情况 公司的业绩在薪酬机制建立后得到大幅提升： 表现在投资资本回报率的三年平均增长率由2%上升至6% 资产回报率的三年平均增长率由-4%上升至2% 每股收益的三年平均增长率由9%上升至14% 每名雇员创造利润的三年平均增长率由6%上升至10%。 基于岗位分析的岗位评价是建立合理薪酬体系的基础 薪酬管理流程图 岗位评估是…… 岗位评估的目的评定各职位在公司里的相对价值，同时建立与市场职位间的有机关系 岗位评估的主要方