学习型幼教论坛-绩效考核的实施与绩效谈话.docVIP

绩效绩效考核的作用，不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩作出科学、客观、公正的评估，更在于如何应用绩效考核的成果，使之为提升员工个人整体素质服务。绩效管理理论 尽管对一名员工的工作进行评估仍然是绩效管理中的一个重要部分，但这评估是以专家所说的授权为最终目的，而并非仅仅是评定。绩效管理将对员工的评估与双向反馈、发展及设立目标结合在一起。 最重要的优点在于：从实际效果来看，这些已被越来越多的公司所采用的新制度能够在很大程度上管理员工的行为。采用管理优势体系的公司不仅仅谈论诸如顾客满意度、市场领导力这样的崇高使命或战略目标，而且实际界定能够体现这些目标的具体行为，并将它们向员工进行传达，然后评估他们在这些具体行为上的表现以及他们完成量化目标的成果。 在这些体系中，评估不是终点而是起点。管理者和员工一起研究员工欠缺的技能和公司在今后要求员工掌握的技能。有了这样的帮助，员工得以制定出一份自我发展和培训的计划，从而使自己掌握期望的行为。 　如何做好员工绩效考核反馈，要掌握如下四个方法制定反馈规范。员工绩效考核反馈是一项十分慎重、严肃的工作，为了能够使这项工作有条不紊的开展，提高反馈的效果，很有必要制定反馈规范，如态度规范、语言规范、时间和场合的规范等。落实反馈人员。员工的绩效考核反馈由其主管负责，的绩效考核反馈则由副负责。确定反馈方式。员工绩效考核反馈有多种方式，如互动交流式、指导建议式、批评帮助式、心理暗示式等。上级领导在同下属员工作绩效考核反馈时，其选择反馈的形式应因员工绩效考核的具体状况而定。整理反馈结果。员工绩效考核反馈的沟通意见，是绩效考核的重要成果，作为员工绩效考核反馈者，要善于整理反馈意见。一方面，能为指导、帮助员工改进工作绩效服务，另一方面，所整理的反馈意见，可作为员工绩效考核的重要资料。客观应用的关键：沟通与交流 实际上，希望影响下属绩效的并不总是需要求助于一套复杂的公司制度。最有效的绩效管理方式建立在长期实践的基础上，尽管这些实际经验可能不够有效，那么只要努力使他们更有效即可。最重要的是，这些新的方法提供了绩效管理中最基本、最困难、最重要的部分——如何与员工交流——所需要的具体战术。 绩效管理中持续对话新的绩效管理体系的倡导者建议，与每一名下属在一年中都要进行三至四次有关绩效方面的谈话。至少，绩效评估，也就是说，对完成预先制定的可测量的目标的进度进行的审查，应该作为每次谈话的一部分内容，而不是都堆在年底那段可怕的会议期。 交流对员工的期望值。 根据韦斯特先生的观察，缺乏交流意味着员工自己去填补空白，即按照自己的想象行事。但是，合理期望员工象一个成熟的团队成员一样行事，与期望员工对你的想法不言自明之间总是有很大距离的。据此，韦斯特先生认为，管理者的作用就是向员工传达期望值并解释原因。从这一点来说，单纯的反馈和真正的沟通是有严格区别的。反馈大多时候只是一个单向的信息站，而且可能会引起敌意。如人事决策公司的戴维·彼得森(David Peterson)所说的，反馈传统上来说只是交流关于过去表现的信息，却不包含关于期望值的交流。因此它对于洞察力并无帮助。正面反馈是必需的犒劳。 心理学家（也包括婚姻咨询专家）认为，人们最乐于接受批评的比例是1：3，即每一条批评意见应伴随三条褒奖意见。 将对过去表现的评价与未来目标结合起来。 员工无法改变过去，但他们可以决定从现在起如何做。所以在与员工谈话中最有效的立场是着眼于将来可采取的建设性行为。如果我们没能取得X，让我们想想是为什么。是不是目标订得不切实际？有没有你觉得需要加强的技能？如果有，我们可以列入你下一年的发展计划当中。不要摆架子。 尝试着做个教练。注意上面提到的例子中所用的我们一词，这包括你在内。根据人事决策公司彼得森先生的意见，防止员工对你的意见持有敌意或抵触情绪的最好办法就是与员工建立伙伴关系，从而使培训指导成为经理与员工的关系中司空见惯的一环。 人事决策公司的咨询专家们提醒他们的客户注意抓住指导机会，即那些使有机会对下属稍加点拨的事件。 关注行为而非个性。 举个例子来说，假设你有一位下属名叫莉，她，但有些不安分，需要感觉到自己的优越，总是试图通过向全世界表现她比同事们聪明来证明她的优越感。在最近的一次会议上，她打断的讲话并对他指手划脚。会后的第一次最佳指导机会是：可以将莉的注意力引导到意见交流上来。莉的应该只是问她你有没有意识到你打断了的话并对他指手划脚？，而不应该下结论说她让人讨厌、傲慢自大、或令人愤怒，甚至躲避她。 帮助员工明确对于某种行为期望的结果或不愿见到的结果。 持续反馈包括强化员工的正确行为，也就是那些认为有助于实现目标的行为。所以应该对员工说：你在，这表现了你的主动性。 在莉的公司，经理可以提这样的问题：你觉得和其他人会怎么想？