绩效考核与绩效管理期末复习重点.docVIP

目标计划必须符合5个标准——SMART： 具体的（specific） 2）可度量的（measurable） 3）可实现的（attainable） 现实的（realistic） 5）有时限的（time-bound） 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息与绩效提高，强调事先沟通与承诺。而绩效考核则是管理过程中的局部环节与手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，两者存在明显的差异，具体归纳如下： 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效管理是一个过程，注重过程的管理 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展;而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。 绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 绩效管理能建立经理与员工之间绩效合作伙伴的关系;而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 绩效管理在人力资源管理系统中的定位： 与工作分析的关系：绩效管理的主要基础是工作分析。根据工作分析提取绩效的关键考核指标，也就是说工作分析为绩效管理提供了一些基本依据。 与薪酬体系的关系：绩效是觉得薪酬的一个重要因素，通常来说职业价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定薪酬中变化的部分。（如绩效工资、奖金） 与人员甄选的关系：绩效管理中重要目标的是通过绩效考核实现人才分类。 与培训开发的关系：通过绩效管理了解人们绩效状况中的优势与不足，进而改进和提高绩效，因此培训开发使在绩效考核之后的重要工作。 管理控制系统的三个基本思想是： 控制或限制 2）指导或命令 3）校对或检验 人力资源管理的控制系统： 前馈控制（计划控制、职责与权限控制、制度控制、人员控制） 过程控制（进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制...） 反馈控制 绩效管理的过程是一个循环，这个循环分为五步：绩效计划于指标体构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在，绩效计划制订的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果；绩效管理的过程控制需要管理者不断地对员工进行指导和反馈即进行持续的绩效沟通。 绩效管理作为一种闭环管理，它由绩效计划 绩效计划：是绩效管理流程的第一个环节，它是绩效管理实施的关键和基础所在。 绩效计划是关于工作目标和工资标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的一致目标，是对企业战略目标的细化和分解，并已成为企业控制其战略目标落实且得以实现的主要手段 绩效计划的制定遵循战略相关性和可测量性两个原则。 绩效计划主要包括工作计划和绩效指标两种形式。但在企业管理实践中，绩效指标成为绩效计划的主要表现形式和主要内容。 9.绩效指标的常见分类有：硬指标与软指标，“特质、行为、结果”，结果指标与行为指标。 10. 1）硬指标：以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型， 以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。 （硬指标具有相当的客观性和可靠性，但当指标难以量化时，评价结果就是难以保证 客观和准确，同时往往比较死板，缺乏灵活性） 2）软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。 （软指标的评价通常由多个评价主体共同进行，软指标的优点是不受统计数据限制，可以充分发挥人的智慧和经验） 1）特质类指标：关注的是员工的素质与发展潜力，在选拔性评价中更为常用。 2）行为类指标：关注的是绩效实现的过程，适用于单一方式或程序化达到考核的职位。 3）结果类指标:更多地关注绩效结果或绩效目标的实现程度。 在企业金字塔中，越高层结果评价指标就越多，越底层行为评价指标就越多。 1）结果指标：一般与公司目标、部门目标及员工的个人指标相对应。 （如成本降低，销售额提高） 2）行为指标：一般与工作态度、协作能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力相应。 13.绩效指标体系的设计原则： 定量指标为主、定性指标为辅：便于确定清晰的级别标度，提高评价的客观性； 少而精：通过一些关键绩效指标反映评价目的，不需要面面俱到； 可测性：评价过程具有现实的可行性； 独立性与差异性：评价指标之间的界限应该清楚明晰，避免发生含义上的重复，而评价指标在内涵上又要有明显的差异，使人能够分清他们之间的不同； 目标一致原则：各个评价指标所支持的绩效目标应该具有一致性，各个绩效指标能够支持战略目标在各个层面上的子目