麦肯锡高层管理论从-无危机转型.pdfVIP

管理营销资源中心 / 无危机转型 作者：Jonathan D. Day, Michael Jung 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2000.4 带领企业进行深化改革，是一门可不断学习、精进的艺术。诀窍在于帮助公司每一成员重新 认识现实环境 和个人一样，为了响应市场发展的需要，或重要人物的到职或去职，企业也必须持续地改变。 大公司几乎天天在进行这类的改变，只是大多未被人们察觉罢了。 然而，当一家公司面临较危急的状况，已不能容许它慢慢改变时，它就必须以更快的速度改 变自我。处在这种危机情境，企业必须断然切断和过去的牵连，以飞快的步调进行改变，是 为转型。 从IBM的葛斯纳(Lou Gerstner)、奥迪汽车的皮区(Ferdinand Piech)，到花旗银行(Citibank) 的瑞德(John Reed)，这些领导公司成功完成企业转型的领导者和事迹，已成为商场上争相 传颂的传奇故事。这些转型成功的企业建立了前所未有的强大竞争力量，进入任何领域均获 得傲人的成就，并且为股东创造巨大的财富。有哪一位企业领导者不希望达到这样的境界呢？ 奇怪的是，那些处于经营危机的企业，其领导者往往最能带领员工创造真正的转型成果。例 如，在英国石油公司 (British Petroleum)面临急迫危机时，赛门 (David Simon)和布朗尼 (John Browne)联手，将一个积弱不振的公司，转变为一个竞争力超强的产业巨人；杰伯斯 (Steve Jobs)拯救了濒临倒闭边缘的苹果计算机公司。反之，大多数未面临危机状况的企业 转型案例，最后却以失败收场：员工的态度与行为毫无改变，高绩效目标被迫持续向下修正， 最后不得不宣布放弃，结果公司的经营状况反而比推动转型之前还糟。 特别是经营状况还算顺利时，经理人多半不愿意从事任何形式的转型努力。其实他们清楚了 解，公司若不转型，业绩成长终将趋缓，而面临被市场淘汰的危险。然而，他们也有足够的 理由担心，在承平时期从事转型努力，可能会带来不乐见的结果。 因此，那些在承平时期从事转型的领导者，面临一个颇令人气馁的难题：从员工、顾客到投 资者，人人都已习惯他们所认识的那家公司，也都有共同的经验，而其领导者却非要无中生 有地去创造一个新现实。这个未来现实必须非常明确，让人印象深刻，不仅要让人觉得比现 在更好，还要让人有非做不可，无可逃避的感觉。 管理营销资源中心 / 转型原则 一家公司能否不先经历危机，就能进行转型呢？我们相信，如果领导者了解个人与团体如何 改变他们对现实的观点，这个答案便是肯定的。我们研究过所有转型成功的案例，全都符合 以下四个条件；至于那些失败的转型案例，至少未符合其中一项条件。 条件一：所有人既是演员，又是观众 转型要的不仅仅是表面的改变：人们不仅要质疑，还要拋弃根深蒂固的习惯，甚至要学习新 的习惯。然而，要人们站在客观的角度，去质疑并改变自己根深蒂固的习惯，的确不是一件 容易的事。 哈佛大学的领导理论专家海费兹(Ronald A. Heifetz)，对企业转型过程有相当贴切 的描述： 领导者及参与者既要在「舞台」上卖力地演出，也要进入「包厢」当观众，全神贯注地观赏 表演的进行，并适时鼓掌叫好。 可惜我们观察到的案例大多为，为了顺利推动转型方案，领导者亲自下海搏命演出，愈演愈 入戏。事实上，在转型过程中，领导者除了需投入情感外，尚需维持敏锐的观察力，这有赖 领导者偶尔从旁观者的角度看事情。长期而言，所有参与转型的组织成员，都应该进到包厢， 作一名专心观赏表演的观众。 改革方案进行到高潮时，那些坐在包厢的观众往往会不自觉地受到感染。例如一些不是执行 董事的董事会成员，当他们听到财务分析师，或公司从外部聘请的新领导者的观点后颇为动 容，多半是因为他们站在超然的立场。然而，在没有危机的情况下，要那些已被例常业务忙 得昏头转向的高阶主管达到这个境界，的确很不容易。连他们都做不到，更不用说基层员工 了。但如果组织未给予基层员工机会，让他们到包厢坐坐，他们会认为是上面的人要求转型 的。当他们一直有这种想法时，转型方案注定要失败。 条件二：所有人都能心悦诚服 . . . 一家大公司推动转型方案成功与否，端视成百上千名员工是否一致认同，公司应追求一个新 未