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人力资源：GE最擅长培养企业领导人 2002-5-9 近日，鲍伯.科卡伦首次以GE首席教育官身份来华，和有关部门商讨中国国有企业领导人培训事宜，并在清华、北大、上海交大等校讲演。其间，接受了记者采访。 　　鲍伯.科卡伦已经在GE干了23年。当然，在第14年时他曾离开过一段时间，因为当时正 处于经营困境的GE没能提供给他更好的职位。 　　但离开GE一个月后，鲍伯就后悔了。他说，“换公司后我才知道GE和一般公司区别在什么地方。对于一个人而言，能在GE这样一个充满竞争的环境中，跟世界上最优秀的人才在一起工作才是最大的挑战和乐趣。” 　　于是1年半以后，鲍伯又回到GE，一直做到今天的位置——GE集团副总裁兼首席教育官，领导着被喻为“企业界哈佛”的GE约翰.韦尔奇领导发展中心。 　　12岁确立人生目标——当一个工会领导人 　　在GE的职业生涯中，鲍伯曾8次变换工作单位，但工作性质却始终和人力资源相关：从最初人力资源培训工作的实习生，到GE总部信息技术部及公司战略举措部人事经理；从GE在墨西哥的人事总监到GE医疗系统集团负责人力资源部的副总裁；再到现在的职位。 　　鲍伯的职业选择可以从他父亲那里找到答案： 　　鲍伯的父亲获得波士顿大学神学和哲学博士学位后，成为一名神职人员，但没有以神职为终身职业，而是选择了娶妻生子，并做了一个工会官员。 　　作为5个孩子中最小的一个，鲍伯称，他12岁时就在父亲的感召下确立了人生目标——当一个工会领导人，尽管他还不太知道工会领导人究竟是干什么的。 　　在鲍伯印象里，父亲是个非常有原则的人，有着自己的一套价值观，并且非常愿意帮助别人和教育别人，也懂得如何去理解他人，帮助他们改善生活。 　　年轻的鲍伯懂得，要想实现人生目标，必须去读商学院并拿到学位。于是他做了，而且选择了劳资关系专业。令他失望的是，上学第一年，教授们要他学的却是管理课程——在鲍伯看来，这是和劳资工作对着干的事情。 　　一年的学习令鲍伯对管理的理解产生变化，他发现管理本身并不像他想像的那样邪恶——真正的错误在于那些滥用制度、滥用特权的经理们。同时，鲍伯也发现工会领导也经常作出错误的决策，经常在不利的决策做出之后，才去讨价还价。 　　基于这样的认识，鲍伯决定要进一家公司从事人力资源工作。当时给定的目标是做一个有着500人或800人工厂的人力资源经理。在他28岁的时候，这一目标已经实现。 　　“人力资源经理的责任是，不要让人才资源被浪费和挥霍掉。” 　　鲍伯的成功在于，他一直在做的正是他一直想做的。 　　他说，一个出色的人力资源经理应当是雇员利益的维护者。但同时，作为企业的领导人之一，还应当懂得平衡的艺术：要在雇员、客户和股东三者之间找平衡，用三条腿走路，从而为企业创造良好的业绩。 　　“如果你盘剥客户，通过价格敲诈和低劣质量来利用客户，他们就会离开你，而你的业务就会土崩瓦解；如果你为了股东和盈利而盘剥雇员，那么他们会反抗，从而导致人才流失和产品的低质量——你的企业就不会出色；如果你盘剥股东，不给他们回报，那么他们会撤资，你的公司也就走向失败”。 　　在鲍伯眼里，公司人力资源经理应当作为公司人力资产的管理者，正如财务经理是财务资产的管理者。两者都有义务保证其资源得以明智地使用——没有被浪费和挥霍掉，并且使资源得以增长和发展。财务管理人员和人力资源管理人员都不是公司的直接运作者，但他们是重要的顾问。 　　“最重要的是你每次得到一个新工作，就要一头扎进去。” 　　作为首席教育官，鲍伯对GE的成功有着独特的理解。他认为，GE最擅长做的事情，就是培养企业领导人——尽管当别人提起，《财富》500家企业中，有168家企业的CEO来自GE时，鲍伯声称连他自己都没想到会有这么多。 　　鲍伯用简短的语言勾勒出GE培养领导人的环境和方法： 　　首先是招募杰出人才——正如一个好的大学招收优秀学生一样；其次，要有强有力的业绩文化，强调业务结果，还要有共同的价值观；再就是要提供给人才富有挑战性的工作岗位，给他们挑战极限的机会；还要确立责任制，如果一个人负责某项工作，他就对此负全责；同样重要的是完善的考评体系，要能有序地进行业绩评估和升迁前景评估，并且有能奖励最优、淘汰最劣的制度。 　　鲍伯不讳言，人的一些素质是天生的，而GE最喜欢的是那些特别聪明并有强烈进取心的人。他说：“当我们犯傻的时候，聪明人就特别有用；而有强烈进取心的人，不管遇到什么挑战，他们都挺身而出。不管需要做什么，他们都去做，并比人们要求或希望的要好，因为他们有内在的驱动力。” 　　什么叫进取心？ 　　鲍伯说，比如在大学会有这样情况：有的学生考试得了98分后，他们会回头检查试卷，找出错在哪里，他们会说“哎呀，我知道错在哪里了！”；也有些人得了98分后，把试卷往抽屉里一扔，说“我们去喝一杯”。那么，前者便