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人力资源管理的战略选择 ——外企与国内企业的人才战略 【 作 者 】徐斌 【作者简介】徐斌 (1962-)，男，江苏人，首都经济贸易大学人口经济研究所助研，经济学博士；北京 100026。 【摘 要 题】本文通过理论，特别是实证分析，比较了外企“人才本土化竞争战略”与国企“人才国际化竞争战略”的具体措施。本文特别强调了企业人才安全的重要性，提出了国内企业与外企人才竞争的新思路。 【关 键 词】人才本土化/人才国际化/竞争战略 【 正 文 】 在我国，十分明显的两个力量在竞争：一个是外商投资的著名跨国公司，如摩托罗拉、IBM、诺基亚、爱立信、朗讯等。另一个是国内各种体制的企业，其中较有国际竞争能力的主要是近几年发展起来的大型公司，如海尔、联想、长虹、方正等。为了争夺有限的市场份额，双方实施了不同的发展战略。从竞争顺序和层次上看，外企较先制定了高层次的人才资源竞争战略，率先强占国内人力资源，人才本土化就是这一战略思想的具体体现。外企人才本土化的出现是现代跨国公司生产全球化的要求，是资源合理调配方式的革命。 近几年，国内企业也开始走出低层次的产品竞争阶段，开始与外企争夺非常有限的高质量人才资源。但从方向上看，两者是不同的：在经济趋向全球化，资源趋向共享化的现代经济发展中，外企在中国选择了尽早实现人才开发与管理本土化的人才资源战略，而中国国内企业的人才资源战略则是加快国际化进程。比较两者的不同之处，有助于我国企业确定适合自己的发展道路。 一、外企人才本土化战略 经济全球化意味着资源的全球化，但比较技术与资金两种资源，人才资源的全球化是崭新的课题。外企到中国投资十几年，看中和使用的就是中国本土的低成本劳动力，同时辅之以国外相对便宜的资本和技术资源等，形成了他们独特的竞争优势。最近到中国投资并取得巨大成功的外企大部分属于IT产业，而这些产业中高职位的专业技术人力资源的智力和素质起了决定作用，是他们的智力资本“点石成金”，生产了高附加值的产品。为了在中国生产出世界市场上有持续竞争力的产品，外企从一开始就努力实施高级管理和技术人员本土化（中国化）的人才发展战略，他们知道无论是技术上的发明、设计、创新，或替代材料的生产，还是管理理念的建立、管理体制的中国化、管理方案实施的可行性等都需要中国本土人员深层次的参与。但中国经济开放的时间不长，适应外企职位需求的高质量人力资源很少。所以外企大都制定了开发管理并重、操作性很强的人力资源开发与管理方案，并按步骤实施。中国加入WTO近在眼前，市场准入和开放程度大大提高，为争夺市场，更激烈的人才竞争已经加速到来，由此外企普遍提前了原有人才发展战略实施的时间表。 以摩托罗拉为例，我们不难看出他们的人才战略实施过程。近几年来，摩托罗拉公司全球总收入的1/3强来自中国。1997年～1998年，在中国的近15000雇员中，中方雇员为14700人，外方近300人。到1999年，摩托罗拉加快了高级管理和技术人员本土化的过程，外方的人数几乎降低了近一半。在部门经理这一级别的职位中，中方人员所占的比重已由1997年的57%提高到80%，大事业部经理所占的比重也从30%提高到45%。公司最高决策层(CEO)认为，中国市场潜力巨大，尤其是在中国“入世”以后，中国的经济开放程度将会大幅度提高，外资进入中国市场的数量和质量都会随之提高。到那时，真正市场争夺背后将是人才竞争。如果不抓紧时间提高本公司高级人才本土化的水平，中方雇员的积极性就会受到严重影响。在外企工作的中方雇员，经过一段时间的磨炼已经基本掌握了相应职位的工作技巧，他们期望发挥更大的潜力，在职位上有所提高，在责任上有所扩大，在薪资上有所增长。如果公司难以提供这种机会，他们就会认为公司内部职业发展的通道狭窄，就会把目光放到其他公司的薪资福利和职业机会上，人才的流失率就会提高。而这对公司来说，重新雇佣新人以填补空缺既费时间，又要花费新的招聘与培训成本，这是十分不经济的。何况中国有限的人力资源市场中，能够满足需求的劳动力数量非常有限。 为了及时调整人才本土化发展战略，在华的跨国公司对中国的人力资源发展变化状况特别关注。在对中国人力资源现状和发展趋势的调查分析方面，他们花费的金钱和时间是一般人难以想象的。每当要进行重大的人事变动、招聘以及薪资福利调整的时候，他们都要用半年的时间进行调查。主要是对世界相关地区和中国的宏观经济状况分析，包括基本经济指标的完成情况、物价指数、就业状况、劳动力成本、劳动力变动方向、失业率、社会平均收入、引进外资的数量与金额等指标。通过这些分析，跨国公司基本掌握了中国的经济与社会的基本状况与发展特点，有效地判断中国员工对物质与工作需求的心理状态，有可能对业务产生的影响，据此，制定公司人才留用的基本策