人力资源实训报告书.doc

福临企业人力资源管理信息化建设方案 一 人力资源管理状况梳理及问题分析 1.1福临公司人力资源管理情况 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲，董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、气门之类的产品，为华南的汽车制造与修理业务服务。 乔国栋先生今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，20世纪80年代初辞职南下，10年后，他与从北方一起南下的老同事傅立朝又一起辞职，办起了一家10个人的福临汽车修理站。老傅懂技术，有手艺；乔先生管理公共关系，干销售，生意红火，发展很快。三年以后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起了这家汽车配件股份有限公司。乔国栋任董事长兼总经理，但市场销售是他的拿手戏，所以他坚持自己兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝任生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人，有不少也是他招考进来的。乔并没有全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下的人从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都是他们自己说了算，公司领导基本不过问。 经过七年发展，公司规模扩大到340多人，业务也复杂起来，乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。领导班子开会研究，一致决定，设立一个管人事的职能办公室。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的，争论再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在生产厂进门左边一间小房间内。该办公室设主任一名，并配一名秘书。 公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经过乔总的一位亲戚推荐，进入公司财务科工作。科长让他管成本控制。因为工作的关系使他跟生产和营销两方面的人多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙子工作自觉，受大家喜爱。但他常说，“我并不喜欢干财务，其实我喜欢搞人事工作，爱跟人打交道，不爱跟数字打交道。”那天在食堂，小郭正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设立“人事办”的消息。于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。” 郭主任上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为了适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此，成立了本办公室。今后各车间一切人事方面的决定未经本主任批准，一概不得擅自执行。” 通知发下后，厂长开始听到主任们的抱怨说：“工人们已经跟刚招来时不同了，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我的手脚都被捆住了，还怎么管得了工人？如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？” 有一天，有位女工闯进人事办公室，气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间主任吗？我是郭翰文，你们车间林达芬是怎么回事儿？”“我炒了她的鱿鱼。”“这我知道，但为什么呢？”“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住脚的理由才……”“我不喜欢她，这就足够了。”电话到此挂断了。 郭主任把这事儿向刘厂长做了汇报。刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事儿才算平息下来。但主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，主任们主张人事办应当管的事越少越好，这事终于闹到老傅那里去了。适逢乔总出差走访客户去了，刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他建议还是用行之有效的老办法，让各车间主任自己管理本单位的人事工作，郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。 老傅左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长的意见办了。但他说还是等几天乔总经理回来后，请示了再定。 1.2描述人力资源管理中存在问题 （1）公司推行粗放式的人力资源管理，即使设立专门的认识职能部门，基层的管理者拥有几乎所有的人事权力，随意而为，不愿意接受上级的约束。 （2）人力资源部门的设置不合理，所处的位置不明，职责不明；所任用的的主管使用了财务人员而不是专业的人力资源人员,无法对员工进行各项管理。 （3）在设立人事职能部门后，没有区分基层管理者和职能部门的各