基于三大价值体系的2010年人力资源规划.docVIP

2010年人力资源规划思路 **作为快速发展期系统化、规范化和科学化招聘、薪酬设计上就有了理论依据和科学的解释。 通过该价值模型，当企业遇到以下问题时，我们就可以马上找到问题的所在，为企业领导的决策提供科学依据： 类别 现 象 结果 当个人价值岗位价值，即员工本身的能力远远超过岗位所需要的能力 人才浪费，英才变成庸才；人才流失 留住人才，人力成本增加 当个人价值岗位价值， 勉强履行职责但质量或绩效不高 员工个人贡献价值企业的报酬 企业才能盈利；公司重视员工的价值回报 员工个人贡献价值企业的报酬 企业经营无法盈利；企业会终止与个人的合作关系 　　通过该价值系统，需要将企业效益、员工个人绩效紧密关联起来，形成闭合循环完整的价值链。 （二）、建立三大价值体系的具体工作要求 第一、个人价值是指员工个人的基本能力情况，主要从学历、专业、关键事件（业绩）、工作成熟度、技能知识、道德水平等方面对员工的任职资格及个人价值进行评估。 通过评估确认一个人固有的价值，预测其对公司、岗位的未来积极的影响。 根据评估安排合适岗位，并给予相应培训提高其能力，提高其任职资格，形成更高的个人能力价值。通过个人价值的及时评估和培训提高，为员工的职业发展规划通道。 完成该项工作的具体工作步骤： 价值类型 要求 具体内容 输出结果 个人价值 任职资格等级定义 通过分析基层业务人员、骨干、核心骨干、专家、资深专家的素质特征，定义各级别需要的技能、素质。 任职资格等级定义 明确评定标准 各岗位任职资格标准，对各岗位的任职等级、核心技能，经验成熟度进行明确的规定； 各岗位任职资格标准 人才培训计划 根据员工的能力，公司或部门内部设置培训辅导，提升员工能力； 培训计划 人才评估方案 定时对员工的能力价值进行评审，给予改进意见 资格评审流程 第二、岗位价值简单的说为使用价值。在公司一定发展时期，岗位价值本身是静态不变的，只因不同的个人价值的使用，而使其显示不同的价值。 根据公司目前的发展战略和组织架构，明确各岗位的职责、权利、责任、公司对岗位的绩效期望，从而评估出各岗位的价值系数。通过岗位价值评估确定公司的核心岗位，并在公司内部形成对岗位价值的正确认识，该举措将对形成内部公平性有较深影响。 实现岗位价值正确评估需要做的一系列工作： 价值类型 要求 具体内容 输出结果 岗位价值 组织结构明确 根据战略，建立公司合理管理、汇报程序，修订组织架构；完善流程制度 组织架构确认、部门职能明确，各工作流程完善； 岗位职责明确 根据组织结构，明确各岗位职责、要求、权利与责任； 岗位说明书 公司的绩效目标明确 年初，明确对各岗位的绩效要求及期望； 年度公司、部门绩效计划，从而明确岗位绩效计划 岗位价值评估 根据岗位职责、特征，对知识技能的要求、绩效期望，明确各岗位价值 各岗位的价值系数 第三、贡献价值。这是价值导向的核心关键点，也是个人价值作用于岗位价值的输出结果—绩效价值。通过该环节的实施可对整个公司、部门和岗位员工创造的价值进行分析，它是员工个人价值、岗位价值的综合体现，通过不断的绩效改进可提高整个公司的绩效。 具体实施步骤： 价值类型 要求 具体内容 输出结果 贡献价值 科学的绩效考核方案 根据公司发展战略，明确各层级的绩效指标和标准 各层级绩效考核方案 系统性的绩效计划及总结 持续、系统的绩效管理体系 各层级日常考核计划与总结 价值回报 及时的绩效评价、奖优罚劣，绩效激励 绩效结果的应用，薪酬规划 公司要有与“价值贡献”相适应的“激励体制”，真正实现“以奋斗者为本”，“奖勤罚懒”的良性机制。 三、2010年人力资源规划的其他工作 （一）、本部门自身建设人力资源未来发展的动力源，自身的正规化建设十分重要。2010年将大力加强本部门的内部管理和规范将人力资源工作从简单的人事管理提升到战略性人力资源管理的层次，使人力资源工作结果成为公司高层决策的参考依据之一。人力资源部20年度自身建设目标为：完善部门组织职能；完成部门人员配备；提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。 具体实施方案：1、完成部门人员配备：2、完善部门职能3、提升本部门作业人员专业水平。人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升。人力资源部经理肩负对下属的培训、管理和工作指导职责。、实施部门目标责任制。人力资源部2年将部门年度目标分解到部门每个员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年