12 战略实施：评价与控制.ppt

从如何控制人说起。 马云朋克造型 1、自信、有感召力 2、有远见 3、坚韧不拔 4、懂得分享 领导者能力与战略实施的匹配 1、领导者能力与战略匹配，①总经理的能力与战略类型相匹配;②要使经理班子中每个人的能力相互匹配 2、在组建一个经理班子时，应遵循班子成员中能力相互匹配的原则，即使经理班子中各成员之间的能力相互补充、相互匹配，形成班子集体能力的优势。 行业引力 强 中 弱 竞争地位 强 中 弱 投资快 速增长 成熟的 开拓者 计划型的 开拓者 调整型的 开拓者 有选择的 投资增长 主导地位， 暂缓或 抽资 有选择的 投资增长 老练的 计划者 获利或 保护 盈余型的 计划者 抽资转向 调整 专家型 获利或 保护 抽资转向 收缩或 放弃 职业型 经理 有经验的 成本控制型 职业 清算者 不同经营单位战略所需要的经理类型 战略 经理 类型 * 高层管理团队 高层管理团队由负责和实施组织战略的关键经理人组成 不同背景、经历和教育的成员所组成的高层管理团队有利于战略的制定和有效的战略实施 高层管理团队成员的紧密合作才能有效实施战略，若缺乏有效的管理将导致不同背景的成员取得一致意见出现困难，有效实施也更难 美国学者艾夏克*阿代兹提出了经理班子四种能力组合的模式： P — 提供劳务或产品的生产技术能力； A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能； E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能。 实施战略成功五要素 组织结构 领导 制度 文化 战略实施 激励 1.3 战略实施与制度建设——分粥制度启示（1） 七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。 制度一：指定一个人负责分粥。 制度二：大家轮流主持分粥。 制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。 制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。 制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。 制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。 1、首先，从制度建设来看，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。 2、制度是人选择的结果，制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。 3、制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。 4、战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。 制度与战略实施 制度是战略有效实施的有力保障。 制度的保障是持续的、稳定的。 实施战略成功五要素 组织结构 领导 制度 文化 战略实施 激励  企业文化的要素 戴尔和肯尼迪在《公司文化》一书中提出企业文化的五要素 企业环境：企业所处地域的社会文化状况 价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰 英雄人物：在企业中有威望有影响的人物 典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式 文化网络：企业各个阶层、各成员之间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道 1.4战略实施与企业文化 1、文化是战略成功的重要条件 2、文化是战略实施的重要手段 3、文化与战略必须相互适应 * 文化对企业价值的创造 1、通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的信息处理 2、补充正式的控制机制，减少监督成本 3、形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一 个人的“谈判”和讨价还价成本，并促进更大范围的协同行为，为企业创造财富。 企业文化与战略的三种模式  战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。 战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。 建立战略支持型文化 企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。　 建立企业“大学”或培训中心，积极向员工灌输企业文化的理念。 大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。 在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。 实施战略成功五要素 组织结构 领导 制度 文化 战略实施 激励 1.5 战略实施与激励 战略激励管理关键在于为企业的持续经营提供长期动力，应该围绕“让人愉快高效地做正确的事”这一企业经营的核心命题展开。 关于战略激励需突破简单财务指标考核的局限性，结合考虑顾客满意、业务顺畅、学习创新等方面因素的作用。 从战略激励对象看，战略实施中涉及的主要有顾客、股东和员工，正是这三者的良性互动才推动了企业的成长与发展。 * 内部经营过程 要股东和