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中联公司技术服务人员岗前培训 项目管理基础理论培训 提 纲 一、项目管理概述 二、项目整体管理 三、项目范围管理 四、项目时间管理 五、项目成本管理 六、项目质量管理 七、人力资源管理 八、沟通管理 九、风险管理 一、项目管理概述 项目的概念： 提供临时性的独特的产品或服务。 临时性 独特的产品或服务 项目管理概念： 通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法。 一、项目管理概述 项目干系人： 会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织。 项目干系人更多地以利益影响的方式来区分。 以利益驱动的方式来促成项目的成功。 项目干系人通常包括： 项目经理 客户 项目组成员 代理商 出资人 还包括哪些？ 一、项目管理概述 如何取得项目干系人的支持： 与项目干系人沟通的重要性: 例会或定期报告制度 项目干系人之间的利益折衷： 项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 以客户为中心的思想 一、项目管理概述 组织结构对项目的影响： 项目隶属于组织： 影响项目的组织结构类型： 职能式组织结构类型 项目式组织结构类型 矩阵式组织结构类型 一、项目管理概述 项目管理过程： 项目过程组： 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 结束过程： 合同收尾、管理收尾 二、项目整体管理 目的： 项目整体管理在于协调不同过程之间的关系。 在不同的目的和方法之间做出折衷： 进度与质量 范围与进度 成本与质量 过程改进可以缓解折衷的必要性。 还有哪些可以折衷？ 二、项目整体管理 制订项目计划： 制订项目计划的方法： 工作分解方法。 项目估计方法：基于历史经验或行业数据；头脑风暴法。 （讨论：改善交通状况？） 项目组织结构 组织职责表 交付物列表 资源计划 控制计划 时间计划 培训计划 二、项目整体管理 执行项目计划： 整体变更控制： 三、项目范围管理 项目范围管理定义： 定义与控制项目包括什么与不包括什么的过程。选择一个好的项目。 范围管理的重要性： 需求不清楚是很多IT项目失败的主要原因 从源头把握范围的准确性：项目干系人必须在项目要产生出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识。 启动：执行项目的目的应该服从于组织的整体战略目标，赢利的需要、现金流的需要、市场开拓的需要等。 三、项目范围管理 项目选择方法： 优选矩阵法 净现值法 范围验证： （可能出现的问题） 目标不明确 范围特别大，特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人承认 范围变更控制： 需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟通 （讨论：遇到变更如何处理？） 四、项目时间管理 时间的特殊性： 不可再生 最容易衡量的一个指标 时间管理过程： 四、项目时间管理 活动定义： 将项目分解为可管理的活动 活动与事件的区别： 活动消耗时间，而事件是一个时间点 事件往往用于标识活动的状态 活动定义练习（举出10个例子） 活动排序： 硬性依赖关系 软性依赖关系 四、项目时间管理 活动估计方法： 量化估计方法 类比法：基于历史经验或行业数据；头脑风暴法 专家估计法 活动估计结果的使用： 签定合同时的依据 项目立项时提供依据 项目执行时提供依据 活动估计中注意的问题： 对估计的重要性认识不足 习惯于接受现状 缺乏成本意识 四、项目时间管理 制订计划进度： 前导图法： 关键路径：决定所需的最短总体时间 计算题：请作出下列活动的网络图并判断关键路径： 五、项目成本管理 成本管理的目的： “确保在批准的预算内完成项目” 成本管理的过程： 资源计划—确定完成项目活动所需要的物资资源（人、设备、材料）的种类，以及每种资源的需要量。 成本估计—确定完成项目各活动所需要的资源成本。 成本预算—将总成本估算分配到单项工作活动的过程。 成本控制—控制项目预算的变更 五、项目成本管理 成本的类型： 可变成本 固定成本 直接成本 间接成本 沉入成本 机会成本 六、项目质量管理 质量的概念： 反映实体满足明确（或隐含）需要能力的特性总和。 质量的效费比分析： 满足质量要求主要的回报是更少的返工，而返工的减少意味着生产率提高、费用降低、客户满意度的提高。 质量管理的观点是回报大于投入 六、项目质量管理 质量成本： 质量成本 七、项目管理—人力资源管理 权力理论： 权力的定义：影响他人的能力。 权力的来源： 正式权力 奖励权力 惩罚权力 专家权力 个人魅力 冲突理论：解决冲突的5种方法 解决问题 妥协 调和 撤退 强制 七、项目管理—人